AMERYKAŃSKI SEN

Sam Walton. Moja historia

SAM WALTON, JOHN HUEY

Tłumaczenie: Maciej Domagała

Tytuł oryginału: Sam Walton: Made in America My Story

Copyright © 1992 by the Estate of Samuel Moore Walton.

Copyright © for the Polish edition by Grupa Wydawnicza Foksal sp. z o.o., Warszawa 2015

All rights reserved

This translation published by arrangement with Doubleday, an imprint of The Knopf Doubleday Publishing Group, division of Random House LLC

Tłumaczenie: Maciej Domagała

Redakcja: Anna Szymanowska

Korekta: Anna Olszowska

Projekt graficzny okładki: Krzysztof Rychter

Fotografia wykorzystana na I stronie okładki: © Louie Psihoyos/CORBIS/FotoCannels

Skład i łamanie: Marcin Adamczyk

Wydawca:

Grupa Wydawnicza Foksal sp. z o.o.

ul. Foksal 17, 00-372 Warszawa

tel. 22 828 98 08, 22 894 60 54

e-mail: biuro@gwfoksal.pl

www.gwfoksal.pl

ISBN: 978-83-280-2256-0

Skład wersji elektronicznej: Michał Olewnik / Grupa Wydawnicza Foksal Sp. z o.o.
i Marcin Kapusta / Virtualo Sp. z o.o.

Podziękowania

Życie było dla mnie łaskawe, chyba nawet bardziej niż ma się prawo tego oczekiwać. W domu doznawałem miłości żony i rodziny, która trzyma się razem i wybacza mi moją obsesję na punkcie sklepu. Jeśli zaś chodzi o życie zawodowe, to zawsze miałem obok siebie niebywałych współpracowników. Znosili mój upór oraz irytację i dzięki wspólnemu wysiłkowi sprawili, że to, co kiedyś wydawało się zupełnie niemożliwe, stało się oczywiste i codziennością.ałbym zadedykować tę książkę przede wszystkim Helen Robson Walton i czworgu wspaniałych dzieciaków, które wychowała (przy niewielkiej pomocy staruszka). To synowie – Rob, John i Jim oraz córka Alice.

Następnie w dedykacji należy wymienić wszystkich moich partnerów biznesowych – żałuję, że nie mogę wymienić Was wszystkich, ale rozmawialiśmy o tym wielokrotnie w ciągu tych lat i dobrze wiecie, jaki mam do Was stosunek – oraz wszystkim 400 tysiącom współpracowników. To dzięki wam szalona przygoda pod hasłem Wal-Mart jest tak wyjątkowa i daje tyle radości. Ta książka w istocie jest w znacznej mierze również waszą historią.

Wiele lat temu zaczynaliśmy w mniejszym gronie. Była Jackie Lancaster, menadżerka pierwszego piętra w Newport w stanie Arkansas, a także Inez Threet, Ruby Turner, Wanda Wiseman, Ruth Keller – cztery pierwsze współpracowniczki ze sklepu Walton’s Five and Dime, otwartego 1 sierpnia 1951 roku w Bentonville. Co zrobilibyśmy bez tych pierwszych menadżerów? Większość z nich zostawiła dobrze płatne posady w znacznie większych sklepach wielobranżowych i podjęła ogromne ryzyko, dołączając do niewielkiej ekipy pod kierownictwem hiperaktywnego marzyciela w miasteczku Bentonville. Byli to Clarence Leis, Willard Walker, Charlie Baum, Ron Loveless, Bob Bogle, Claude Harris, Ferold Arend, Charlie Cate, Al Miles, Thomas Jefferson, Gary Reinboth. Byli też Bob Thornton, Darwin Smith, Jim Henry, Phil Green i Don Whitaker. Muszę wspomnieć również Raya Thomasa, Jima Dismore’a, Jima Elliotta i Johna Hawksa. Do tego, że Wal-Mart jest teraz wielką firmą, wniósł swój szczególny wkład Ron Mayer, do czego przyczynił się także Jack Shewmaker. John Tate zaś od początku udzielał cennych rad.

Oczywiście, Wal-Mart nie byłby tym, czym jest dzisiaj, gdyby nie wielu naszych znakomitych konkurentów, a wśród nich należy wymienić zwłaszcza Harry’ego Cunninghama z firmy Kmart, który wymyślił i zbudował pierwszy znany sklep dyskontowy. Moim zdaniem to jeden z największych sprzedawców w historii handlu detalicznego.

Mimo to nie będę jednak za szybko pozbywał się moich akcji w Wal-Mart, wiedząc, że kieruje nim David Glass z doskonałą ekipą, którą stanowi Don Soderquist, Paul Carter i A.L. Johnson. A kiedy myślę o młodych chłopakach, takich jak Bill Fields, Dean Sanders i Joe Hardin, zarządzających ogromnymi działami firmy, to wiem, że pewnego dnia przerosną nas wszystkich.

Oczywiście, odkąd otworzyliśmy trzeci sklep, partnerem numer jeden w handlu detalicznym był mój brat, James L. „Bud” Walton. Mówi o mnie w tej książce parę razy, lecz nie zawsze pochlebnie. Jego rady i wskazówki ocaliły nas od popełnienia wielu błędów. Mam taką naturę, że stale szarżuję, mówię „zróbmy to teraz”. Bud często radził zmianę podejścia albo inny moment ataku. Szybko nauczyłem się go słuchać, bo ma wyjątkowy dar oceny sytuacji i bardzo dużo zdrowego rozsądku.

Na ostatek chcę wyrazić nadzieję, że w niebie jest zarezerwowane specjalne miejsce dla moich dwóch sekretarek, Loretty Boss (pracowała ze mną przez dwadzieścia pięć lat) i Becky Elliott (była moją sekretarką przez ostatnie trzy lata). Niebo należy im się po tym, co przeszły ze mną na ziemi.

– Samuel Moore Walton

Bentonville, Arkansas

Wstęp

Witajcie, przyjaciele. Jestem Sam Walton, założyciel i prezes sieci Wal-Mart. Mam nadzieję, że zdarzyło wam się już kiedyś wstąpić do jednego z naszych sklepów, a może nawet kupić akcje naszej firmy. Jeśli tak, to już pewnie wiecie, jak bardzo jestem dumny z tego, co osiągnęli moi współpracownicy w ciągu 30 lat, odkąd otworzyliśmy pierwszy Wal-Mart w północno-zachodnim Arkansas. W pojęciu Wal-Mart i moim wciąż stanowi nasz dom. To po prostu cud: czasem wprost trudno uwierzyć, że rozwinęliśmy się z jednego małego sklepu w największą sieć punktów sprzedaży detalicznej na świecie. I mieliśmy cholernie ciekawą podróż.

Zdaję sobie sprawę, że przeszliśmy z Wal-Martem drogę niezwykłą i na tyle wyjątkową, że powinniśmy się podzielić tym ze wszystkimi, którzy byli lojalni wobec naszych sklepów i firmy. Akurat tego nie robiliśmy, budując Wal-Mart – nie mówiliśmy o sobie i nie przechwalaliśmy się za bardzo poza kręgiem rodziny Wal-Martu, chyba że musieliśmy przekonać jakiegoś bankiera albo finansistę z Wall Street, iż kiedyś coś z nas wyrośnie i warto dać nam szansę. Kiedy pytali: „W jaki sposób Wal-Mart odniósł sukces?”, odpowiadałem żartobliwie: „Bracie, jam chwycił i już nie puścił”. Właściwie zawsze woleliśmy mówić raczej mniej niż więcej i to nie bez powodu. Chronimy bowiem nasze interesy, a także życie prywatne i chcemy, żeby pozostały bezpieczne.

Stąd też powstało w ciągu tych wszystkich lat wiele mitów, półprawd i dezinformacji na temat Wal-Martu i mojej osoby. Myślę, że za dużo uwagi poświęcono moim osobistym finansom. Przysporzyło to mnie i całej rodzinie bardzo wiele dodatkowych problemów, ale to po prostu zignorowałem i próbowałem dalej żyć i kontynuować karierę najlepiej, jak potrafiłem.

Nie inaczej jest także teraz, choć już od dłuższego czasu walczę z rakiem, a i lat mi nie ubywa. Ostatnio wiele osób – między innymi Helen, dzieciaki, kilku dyrektorów w firmie, a nawet niektórzy współpracownicy w sklepach – truje mi głowę, że nikt inny nie może tak opowiedzieć historii Wal-Martu. I że – czy to mi się podoba, czy nie – moje życie jest splecione z Wal-Martem, więc powinienem spisać wszystko, póki jeszcze mogę. Postaram się więc opowiedzieć dzisiaj tę historię najlepiej, jak umiem i najwierniej, jak się da. Chciałbym, żeby była dla was równie interesująca, ekscytująca i radosna, jak dla nas. Mam nadzieję, że choć trochę uda mi się przekazać wam tej atmosfery i klimatu z czasu, kiedy budowaliśmy tę firmę. Jednak przede wszystkim spróbuję pokazać, jak ważni byli współpracownicy Wal-Martu dla naszego sukcesu.

Dziwnie jest tak myśleć o swoim życiu, zastanawiać się, dlaczego różne fragmenty ułożyły się tak, a nie inaczej. Pewnie każdy miałby z tym kłopot, ale dla kogoś takiego jak ja jest to szczególnie osobliwe, ponieważ nie mam refleksyjnej natury, ani nigdy nie żyłem przeszłością. Jeżeli coś mnie wyróżnia w życiu, to pasja współzawodnictwa. Właściwie chyba głównie ona sprawiała, że parłem do przodu. Zawsze myślałem o tym, co będzie dalej. Myślałem więc o następnej wizycie w sklepie, o otwarciu następnego punktu albo o kolejnym produkcie, który sam chciałem promować – wiaderku wędkarskim na żywca, termosie, materacu albo wielkiej torbie cukierków.

Ale kiedy teraz patrzę wstecz, to zaczynam rozumieć, że nasza historia jest opowieścią o tradycyjnych zasadach, dzięki którym Ameryka stała się wielka. Dotyczy ona ducha przedsiębiorczości, podejmowania ryzyka i ciężkiej pracy. Tego, że trzeba wiedzieć, dokąd się chce dojść, i być gotowym zrobić wszystko, żeby osiągnąć swój cel; trzeba wierzyć w swój pomysł, nawet jeśli inni niekoniecznie podzielają tę wiarę, i trwać przy swoim zdaniu. Myślę, że nasza opowieść dowodzi głównie tego, że zwykli ciężko pracujący ludzie mogą spełnić absolutnie każde marzenie, jeśli tylko będą mieli okazję, zachętę i motywację, żeby dać z siebie wszystko. Bo właśnie w ten sposób Wal-Mart stał się Wal-Martem: zwykli ludzie spotkali się, żeby zrobić razem niezwykłe rzeczy. Na początku zaskoczyliśmy samych siebie. Niebawem zaś zaskoczyliśmy innych – zwłaszcza tych, którzy myśleli, że Ameryka stała się już zbyt skomplikowana, żeby działy się tu takie rzeczy.

Historia Wal-Martu jest jedyna w swoim rodzaju: nikt nie zrobił czegoś podobnego wcześniej. Może więc jeśli opowiemy wszystko tak, jak się wydarzyło, to ktoś gdzieś wykorzysta te same zasady do realizacji swoich marzeń i sprawi, że się urzeczywistnią.

1. Jak nauczyłem się cenić dolara

Pewnej nocy nie mogłam spać, więc włączyłam radio i słyszę, że Sam Walton został najbogatszym człowiekiem w Ameryce. Pomyślałam: „Sam Walton. Coś podobnego, on był moim uczniem”. I poczułam nagle falę wielkiego wzruszenia.

Helen Williams, była nauczycielka historii i retoryki w Hickman High School w Columbii, stan Missouri

Sukces, jak sądzę, ma zawsze swoją cenę, co sprawdziłem na własnej skórze w październiku 1985 roku, kiedy magazyn „Forbes” nazwał mnie „najbogatszym człowiekiem w Ameryce”. Nietrudno sobie wyobrazić tych wszystkich gości w nowojorskich redakcjach i stacjach telewizyjnych, którzy pytają „Kto to taki?” i „A skąd on jest?”. Nim się obejrzeliśmy, w Bentonville pojawiła się zgraja reporterów i fotografów. Pewnie chcieli mi zrobić zdjęcie, jak skaczę do basenu z pieniędzmi (no przecież musiałem taki basen gdzieś mieć) albo popatrzyć, jak zapalam grube cygara od banknotów studolarowych, podczas gdy skąpo ubrane dziewczęta tańczą dla mnie nad brzegiem jeziora.

Szczerze mówiąc nie wiem, co sobie wyobrażali, ale i tak nie miałem zamiaru niczego im ułatwiać. Dlatego dowiedzieli się o mnie różnych ekscytujących rzeczy. Na przykład, że jeździłem starym pikapem, a na pace woziłem klatki z psami do polowania na ptactwo. Albo że nosiłem czapeczkę Wal-Martu i chodziłem do fryzjera przy rynku (ktoś nawet podkradł się z teleobiektywem i zrobił mi zdjęcie w fotelu u fryzjera, które przedrukowały wszystkie gazety w kraju). Później zaczęli do nas pisać, dzwonić i przychodzić różni ludzie z całego świata, prosząc o pieniądze. Wielu z nich miało na pewno szczytne powody, ale zgłosili się do nas również chyba wszyscy najgłupsi i najbardziej zwariowani oszuści na tej planecie. Pewna kobieta napisała w liście bez owijania w bawełnę: „Zawsze chciałam mieć taki dom za 100 tysięcy dolarów, ale nigdy nie było mnie stać. Przyślecie mi pieniądze?”. Do dziś to robią – piszą i dzwonią, proszą o nowy samochód, o pieniądze na wakacje albo na nowe zęby. O cokolwiek, co przyjdzie im do głowy.

Z natury jestem przyjaznym gościem. Zawsze rozmawiam z ludźmi na ulicy i tak dalej, a moja żona, najsympatyczniejsza, najbardziej otwarta kobieta na świecie, angażuje się w różne działania społeczne. Ogólnie rzecz biorąc, nie zamykamy się w czterech ścianach naszego domu. Ale przez chwilę myśleliśmy, że ta awantura z „najbogatszym człowiekiem w Ameryce” zniszczy nam życie. Nigdy nie unikaliśmy społecznych zobowiązań, i uiszczaliśmy naszą część, a teraz wszyscy oczekiwali, że pokryjemy zobowiązania całej społeczności. Wścibscy dziennikarze wydzwaniali do nas od rana do wieczora i byli naprawdę niegrzeczni, kiedy odpowiadaliśmy, że nie, nie mogą wejść z ekipą telewizyjną do nas do domu albo „nie, nie chcemy, żeby fotoreporter waszego magazynu przez tydzień dokumentował życie Waltonów”, albo „nie, nie mam czasu dzielić się z wami historią mojego życia”. Denerwowało mnie, że chcieli mówić tylko o rodzinnych finansach. Mieli w nosie nawet Wal-Mart, chociaż to był w tamtych czasach chyba w ogóle jeden z najlepszych tematów na artykuł o biznesie. Ale nie, nie przyszło im do głowy, żeby zapytać o firmę. Mam wrażenie, że większość dziennikarzy oraz niektórzy ludzie z Wall Street myśleli po prostu, że jesteśmy wieśniakami, którzy dorobili się, sprzedając skarpety z ciężarówki. Albo że robimy jakiś szybki przekręt czy kombinujemy coś z akcjami na giełdzie. A kiedy już pisali coś o firmie, to pletli bzdury albo próbowali nas wyśmiać.

Tak oto rodzina Waltonów instynktownie odcięła się od mediów, chociaż nie zamknęliśmy się w czterech ścianach i nadal stale odwiedzaliśmy sklepy. Na szczęście w samym Bentonville przyjaciele i sąsiedzi chronili nas często przed tymi sępami. Ale był taki facet z pisma „Życie sławnych i bogatych”, który napadł mnie, kiedy grałem w turnieju tenisowym. A moja żona Helen udzieliła wywiadu dla jednego z kobiecych magazynów. W mediach byłem zwykle przedstawiany jako tandetny, ekscentryczny odludek – taki burak, co to śpi w psiarni, chociaż pod płotem zakopał miliardy dolarów. Potem, kiedy w 1987 roku załamała się giełda i akcje Wal-Martu straciły na wartości, podobnie jak notowania wszystkich innych spółek, pisali, że straciłem pół miliarda dolarów. Proszony o komentarz, odparłem, że „to tylko papierki”. O, ale wtedy mieli z tego ubaw.

To dobry moment, żeby wytłumaczyć mój stosunek do pieniędzy. Stawiam tylko pewną granicę – nikt nie powinien wtrącać się w szczegóły finansów – ani naszych, ani żadnej amerykańskiej rodziny. Nie ulega wątpliwości, że mój stosunek do pieniędzy ukształtował się w dużej mierze pod wpływem dorastania w trudnych czasach Wielkiego Kryzysu. Centrum kraju, z którego pochodzimy, czyli stany Missouri, Oklahoma, Kansas i Arkansas, ucierpiały szczególnie mocno. W samym środku recesji przez Wielkie Równiny przetoczyła się seria katastrofalnych susz i burz pyłowych, które zamieniły rolnicze obszary w miskę piachu – Dust Bowl. Urodziłem się w 1918 roku w Kingfisher, w stanie Oklahoma i mieszkałem tam przez pięć lat, lecz moje najwcześniejsze wspomnienia związane są ze Springfield w Missouri, gdzie poszedłem do szkoły, a kolejne z małym miasteczkiem Marshall w tymże stanie. Później uczyłem się w liceum w Shelbina (Missouri) i ukończyłem Columbia University, gdzie najpierw uczęszczałem do college’u.

Mój tata, Thomas Gibson Walton, niezwykle ciężko pracował. Wstawał wcześnie, wracał późno i uczciwie zarabiał na życie. Był na wskroś uczciwy, ludzie do dziś pamiętają, że miał niewzruszone zasady moralne. Był też dość kolorową postacią, uwielbiał handlować, umiał zrobić interes na dosłownie wszystkim – na koniach, mułach, bydle, domach, farmach czy samochodach. Naprawdę na wszystkim. Kiedyś zamienił naszą farmę w Kingfisher na inną, w pobliżu Omegi w Oklahomie. Innym razem wymienił zegarek na świnię, żebyśmy się mogli najeść mięsa. Ponadto był najlepszym negocjatorem, jakiego w życiu spotkałem. Tata miał wyjątkowy dar instynktownego rozpoznawania, jak daleko może się posunąć w negocjacjach z danym człowiekiem. A do tego umiał rozstać się w przyjaźni, chociaż czasem wstydziłem się, jak żenująco niskie oferty składał. I chyba dlatego nie jestem najlepszym negocjatorem na świecie. Nie umiem wycisnąć ostatniego dolara. Na szczęście umiejętności ojca odziedziczył mój brat, Bud, który od początku był moim partnerem w interesach.

Tata nigdy nie miał własnego biznesu, bo brakowało mu odpowiedniej ambicji, pewności siebie i wiary w kredyty. Kiedy dorastałem, imał się różnych prac. Był bankierem, farmerem, taksatorem kredytów rolnych, agentem ubezpieczeniowym oraz agentem nieruchomości. Na początku Kryzysu był przez kilka miesięcy bezrobotny, wreszcie zatrudnił się w firmie brata o nazwie Walton Mortgage Co. (Kredyty Waltona), działającej w imieniu Metropolitan Life Insurance. Tata został facetem od obsługi starych kredytów rolnych, które na ogół nie były spłacane. W latach1929, 1930 i 1931 musiał zabrać ziemię setkom wspaniałych ludzi pracujących na swoich farmach od pokoleń. Czasem z nim jeździłem, to było naprawdę tragiczne i chyba trudne dla niego samego. Próbował traktować farmerów w taki sposób, żeby nie naruszać ich godności. Byłem wtedy dzieckiem i wszystko to musiało wywrzeć na mnie duże wrażenie, chociaż nie pamiętam, żebym na przykład mówił sobie „nie będę nigdy biedny”.

Nigdy nie uważaliśmy się za ubogich, mimo że na pewno nie mieliśmy nic, co można by nazwać wolną gotówką, i robiliśmy co tylko się dało, żeby tu i tam zaoszczędzić choć dolara. Na przykład moja matka, Nan Walton, wymyśliła w czasie Kryzysu, że rozkręci mały biznes mleczarski. Wstawałem wcześnie rano, doiłem krowy, matka przygotowywała mleko i przelewała je do butelek, a ja roznosiłem je po południu, już po zajęciach sportowych. Mieliśmy dziesięciu albo dwunastu klientów, płacili nam po dziesięć centów za galon. Najlepsze było to, że matka zbierała śmietanę z mleka i robiła lody. Cud, że nie zaczęli nazywać mnie Grubym Samem Waltonem, bo w tamtych czasach pożarłem mnóstwo lodów.

Zacząłem też sprzedawać prenumeratę różnych magazynów – miałem wtedy jakieś siedem albo osiem lat, a od siódmej klasy aż do zakończenia colledge’u roznosiłem gazety. Do tego hodowałem i sprzedawałem gołębie oraz króliki. W tamtych czasach były to normalne zajęcia chłopców na prowincji.

Od najmłodszych lat nauczyłem się, że dzieci muszą pomagać w utrzymaniu i mieć swój wkład w budżet domowy, a nie tylko brać. Tymczasem oczywiście przekonałem się na własnej skórze, jak ciężko trzeba pracować, żeby zarobić jednego dolara. Kiedy człowiek go zarobi, to ma świadomość, że ten dolar jest coś wart. Co do stosunku do pieniędzy moja matka i ojciec byli całkowicie zgodni: po prostu ich nie wydawali.

BUD WALTON:

„Ludzie nie potrafią zrozumieć, dlaczego jesteśmy wciąż tacy konserwatywni. Robią wielkie halo z tego, że Sam jest miliarderem i jeździ starym pikapem, kupuje ubrania w Wal-Marcie albo nie chce latać pierwszą klasą.

Tak nas po prostu wychowano.

Jeśli na ulicy leży mały pieniążek – ile osób schyli się, żeby go podnieść? Ja na pewno. I wiem, że Sam też”.

STEPHEN PUMPHREY, FOTOGRAF:

„Kiedyś miałem zrobić zdjęcie Samowi na płycie małego lotniska w Missouri. Skończył wypełniać kartę lotu, a ja zrobiłem mały żarcik. Rzuciłem na ziemię drobną monetę i powiedziałem do asystentki: »Zobaczymy, czy podniesie«. Samoloty startują i lądują, Sam idzie do nas w wielkim pośpiechu, jest trochę poirytowany, że musi się ustawić do jeszcze jednego zdjęcia. »No dobra – mówi – Gdzie mam stanąć? Na tym pieniążku?«”.

Gdy nadszedł czas, aby opuścić dom i coś ze sobą zrobić, miałem już głęboko zaszczepiony szacunek do wartości dolara. Ale nie byłem świadom jeszcze wielu zawiłości związanych z pieniędzmi i finansami, choć uzyskałem dyplom uczelni handlowej. Później poznałem Helen i jej rodzinę. Słuchanie jej ojca, L.S. Robsona, miało walor edukacyjny. Wywarł on na mnie ogromne wrażenie. Był świetnym handlowcem, jednym z najbardziej przekonujących ludzi, jakich w życiu spotkałem. Jestem pewien, że jego sukces biznesowy i handlowy, wiedza w dziedzinie finansów i prawa, a także podejście miały na mnie wielki wpływ. Mój instynkt współzawodnictwa wyrażał się w tym, że doceniałem sukces, który odniósł, i byłem dlań pełen podziwu. Nie zazdrościłem mu. Podziwiałem go. Powiedziałem sobie: może pewnego dnia ja też odniosę taki sukces.

Robsonowie bardzo mądrze prowadzili interesy. Ojciec Helen zorganizował działalność rodzinnego ranczo i biznesu w formie spółki partnerskiej, w której wspólnikami była także Helen i wszyscy jej bracia. Na zmianę zajmowali się takimi sprawami, jak na przykład prowadzenie księgi rachunkowej (Helen ma licencjat z finansów, co w tamtych czasach było naprawdę czymś wyjątkowym jak na kobietę). Pan Robson sugerował, żebyśmy w naszej rodzinie zrobili tak samo, i posłuchaliśmy jego rady bardzo dawno temu, bo w 1953 roku. Nie mieliśmy wówczas wielkiego majątku, ale i tak wszystko przekształciliśmy w spółkę z naszymi dziećmi. Stała się później częścią Walton Enterprises.

Przez następne lata wnosiliśmy do spółki nasze akcje Wal-Martu. Zarząd Walton Enterprises – czyli my, rodzina – podejmuje decyzje na zasadzie konsensusu. Czasem się spieramy, czasem nie. Ale panujemy nad tym, ile pieniędzy sobie wypłacamy, i każdy dostaje tyle samo. Przez cały okres istnienia spółki dzieci dostały dokładnie tyle pieniędzy, ile Helen i ja – z wyjątkiem mojej miesięcznej pensji, którą pobiera teraz mój syn, Jim, obecny szef Walton Enterprises. Dzięki temu nie roztrwoniliśmy majątku spółki na luksusowe życie, lecz go zwiększyliśmy. Wybraliśmy tyle pieniędzy, ile potrzebowaliśmy – a może nawet trochę więcej, jeśli ktoś pytałby mnie o zdanie.

Spółka funkcjonuje na kilka różnych sposobów. Po pierwsze, pozwala to nam na zachowanie rodzinnej kontroli nad Wal-Martem – nie musimy wyprzedawać udziałów po kawałku i przypadkowo. Do tej pory posiadamy 38 procent akcji firmy, co jak na biznes tego rozmiaru stanowi wyjątkowo duży pakiet. To najlepsza możliwa ochrona przed atakami tych, którzy chcieliby kontrolować spółkę z myślą o własnych korzyściach. Może to zrobić również każda rodzina – pod warunkiem, że wierzy w swoją siłę, jedność oraz w to, że jej biznes ma możliwość rozwoju. Ponieważ przeniesienie własności nastąpiło na początkowym etapie rozwoju firmy, nie musieliśmy płacić zbyt wysokich podatków od darowizny lub spadku. Zasada, którą tu zastosowaliśmy, jest prosta: żeby zmniejszyć opłatę podatkową za przekazanie majątku, najlepiej zrobić to, póki majątek jest jeszcze niewielki.

Okazało się, że to świetne podejście i wspaniała strategia. Nigdy bym na to nie wpadł, gdyby nie rady ojca Helen. Nie żyliśmy w przepychu, nie opływaliśmy w dostatki – i o to też chodziło. Chcieliśmy trzymać się razem jako rodzina, lecz jednocześnie nie pozwolić sobie na zaburzenie poczucia równowagi w naszych standardach.

HELEN WALTON:

„System sprawdził się pod względem finansowym, ale nie tylko. W rodzinie i między dziećmi wytworzyły się wyjątkowe więzi. Dzięki nim dzieci rozwinęły poczucie odpowiedzialności wobec siebie nawzajem. Nic lepszego nie mogło się nam przydarzyć”.

No a teraz, w 1985 roku, magazyn „Forbes” głosi, że jestem najbogatszym człowiekiem w Ameryce. Oczywiście, jeśli pomnoży się cenę akcji Wal-Martu przez liczbę nszych udziałów, to mamy może ze 20 albo 25 miliardów dolarów – nie wiem dokładnie, ile wyszłoby z tych wyliczeń. Może rzeczywiście rodzina ma majątek tej wielkości, ale ja go w życiu na oczy nie widziałem. Po pierwsze, mam z Helen tylko 20 procent całości rodzinnych udziałów w spółce Wal-Mart. Po drugie, dopóki mam coś w tej sprawie do powiedzenia (a jestem pewien, że tego rodzaju nastawienie utrzyma się przynajmniej w kolejnym pokoleniu), akcji rodzinnych w Wal-Marcie nikt nie będzie ruszał. Nie potrzebujemy tych pieniędzy. Nie musimy kupować jachtu. I, dzięki Bogu, nigdy nie przyszło nam do głowy, żeby kupić sobie wyspę. Po prostu nie mamy tego rodzaju potrzeb i ambicji, które na późniejszym etapie rozwoju firmy zniszczyły już wiele przedsiębiorstw. Niektóre rodziny chcą żyć po królewsku, więc stopniowo wyprzedają akcje i nagle – trach! Przychodzi taki dzień, kiedy ktoś przejmuje przedsiębiorstwo i wszystko bierze w łeb. Piszę tę książkę również dlatego, żeby po latach przeczytały ją moje wnuki i prawnuki. Słuchajcie uważnie: jeśli któreś z was zacznie robić tego rodzaju głupstwa, to wrócę zza grobu, żeby was straszyć. Niech więc wam to nawet nie przyjdzie do głowy.

Nie próbuję robić z siebie biedaka. Nasza rodzina jest zamożna, i to od bardzo dawna, jeszcze nim rozwinęliśmy Wal-Mart. Chodzi raczej o to, że pieniądze nigdy nie znaczyły dla mnie zbyt wiele. Nie uważałem ich nawet za rodzaj wskaźnika, świadczącego o tym, jak dobrze sobie radzimy. Jeśli nas stać na sute posiłki, mamy ładny dom, i pod dostatkiem karmy dla moich psów myśliwskich, tereny do polowania, miejsce do gry w tenisa i środki na zapewnienie dzieciom dobrego wykształcenia – to jesteśmy bogaci. Kropka. I oczywiście mamy to wszystko, nie jesteśmy świrami. Nie żyjemy jak biedacy, chociaż niektórzy tak nas opisują. Wszyscy uwielbiamy latać i posiadamy piękne samoloty, ale przez całe życie miałem jakieś osiemnaście samolotów, i wszystkie były używane. Rodzinne spotkania urządzamy w eleganckich hotelach, takich jak Ritz-Carlton w Naples na Florydzie albo Del Coronado w San Diego. Nasz dom zaprojektował E. Fay Jones, który mieszka tuż obok w Fayetteville i jest znanym na całym świecie uczniem Franka Lloyda Wrighta. I chociaż dom był zbyt drogi, to muszę przyznać, że jest bardzo ładny, prosty i niewymyślny.

Nie wstydzimy się tego, że mamy pieniądze, ale po prostu nie uważam, by wystawny styl życia był stosowny w jakichkolwiek okolicznościach – a już na pewno nie tu, w Bentonville, gdzie ludzie ciężko pracują na swoje utrzymanie. Tutaj wszyscy wiemy, że nawet jeśli ktoś obrośnie w piórka, to pozostanie takim samym człowiekiem. Chyba nigdy do końca nie zrozumiałem, o co chodzi z tymi celebrytami. Diabli wiedzą, dlaczego miałbym dostawać zaproszenie na ślub Elizabeth Taylor hen daleko w Hollywood. Nadal do mnie nie dociera, dlaczego to, że strzygę się w miejscowym zakładzie fryzjerskim, stało się wiadomością podawaną w gazetach. A gdzie miałbym się strzyc? Pytają mnie, dlaczego jeżdżę pikapem. A czym miałbym wozić swoje psy? Rolls-royce’em?

Dziś mogę się nawet zgodzić, że coś dobrego jednak wynikło z tego paskudnego artykułu i szumu medialnego, który wywołał. Z początku myślałem, że pogorszy to moje stosunki ze współpracownikami w sklepach Wal-Martu. Ale kurczę, odkryłem, że patrzyli na to zupełnie inaczej, jakby mówili: „Patrzcie, jak daleko pomogliśmy mu dojść. Gratulacje!”. Sądzę, że moje wizyty w sklepach znaczą dla nich teraz znacznie więcej. Zauważyłem dużą różnicę w tym, jak się do mnie odnoszą, odkąd lista „Forbesa” uczyniła ze mnie osobę publiczną. I oczywiście klientom też się to podoba – proszą mnie o autograf na banknotach dolarowych i tym podobne.

CHARLIE BAUM, partner w Wal-Marcie od początku istnienia sieci:

„Znałem Sama, odkąd otworzył pierwszy sklep w Newport, w stanie Arkansas, i moim zdaniem pieniądze są dla niego pod wieloma względami czymś nieistotnym lub wręcz niematerialnym. Tego człowieka motywuje pragnienie znalezienia się na absolutnym szczycie, a nie pieniądze. Teraz pieniądze doprowadzają go do białej gorączki. Nie tak dawno pytał mnie o szóstej rano: »Jak zachęcić wnuki, żeby poszły do pracy, jeśli wiedzą, że nigdy w życiu, nawet przez jeden dzień nie będą biedne?«”.

DAVID GLASS, dyrektor w Wal-Marcie:

„Czy Sam ma pieniądze? Jeździłem z nim po świecie przez 30 lat i na podstawie moich obserwacji nie potrafiłbym odpowiedzieć na to pytanie. Powiem więcej: gdyby nie to, że co roku czytam jego oświadczenie majątkowe dla akcjonariuszy, mógłbym przysiąc, że jest spłukany. Pewnego razu lecieliśmy z Nowego Jorku samolotem rejsowym do Columbus w stanie Ohio, gdzie mieliśmy się spotkać z przyjaciółmi z firmy odzieżowej Limited, i nagle na lotnisku Sam, nieco zmieszany, powiedział: »David, nie mam przy sobie żadnych pieniędzy. A ty?«. Sięgnąłem do portfela i wyciągnąłem dwie dwudziestki. Sam przyjrzał się banknotom i rzekł: »Nie będę potrzebował dwóch. Pożycz mi, proszę, jedną«”.

Jeśli chodzi o Wal-Mart, to nie będę owijał w bawełnę: jestem tani. Wal-Mart kupił samolot odrzutowy dopiero wtedy, kiedy zaczęliśmy zbliżać się do sprzedaży na poziomie 40 miliardów dolarów, a sieć naszych sklepów sięgała od południowo-zachodniego do północno-wschodniego krańca Stanów Zjednoczonych, od Kalifornii po Maine. Nawet wtedy trzeba było mnie niemal związać i zmusić do zakupu. W podróżach służbowych śpimy po dwie osoby w pokoju (chociaż przyznaję, że na starość zacząłem w końcu rezerwować sobie oddzielny pokój). Nie zatrzymujemy się w luksusowych hotelach, ale w Holiday Inn, Ramad Inn i Day Inn; jemy często w rodzinnych restauracjach (jeśli w ogóle mamy czas coś zjeść). Denerwują mnie dziś ci wszyscy dyrektorzy zarabiający zdecydowanie za dużo i ich ambitne, bujające w obłokach firmy. Tak naprawdę zbierają całą śmietankę, nie dbają o nikogo oprócz siebie. To jest dziś jeden z największych problemów amerykańskiego biznesu.

GARY REINBOTH, menadżer jednego z pierwszych sklepów:

„Kiedy na początku jeździliśmy po towar do sklepów z Samem, staraliśmy się wszyscy zmieścić w jednym lub dwóch pokojach. Pamiętam, że kiedyś w Chicago spaliśmy w osiem osób w niezbyt dużym pokoju. Można powiedzieć, że mieliśmy mocno ograniczony budżet”.

Czasem pytają mnie, dlaczego dzisiaj, kiedy Wal-Mart odniósł taki sukces, kiedy jesteśmy firmą wartą ponad 50 miliardów dolarów, mielibyśmy dalej tak bardzo pilnować wydatków? To proste: bo wierzymy w wartość dolara. Istniejemy po to, by oferować wartościowe produkty naszym klientom, co oznacza, że oprócz jakości towarów i dobrej obsługi musimy oszczędzać dla nich pieniądze. Ilekroć Wal-Mart wydaje jednego dolara bez sensu, jest to dolar z kieszeni naszych klientów. Ilekroć oszczędzamy dla nich dolara, oddalamy się o krok od konkurencji – i na tej pozycji planujemy zawsze pozostać.