Tytuł oryginalny:

The Real-Life MBA:

Your No-BS Guide to Winning the Game, Building a Team, and Growing Your Career

Przekład:

Małgorzata Małecka

Redakcja:

Krzysztof Gajowiak

Korekta:

Monika Baranowska

Projekt polskiej wersji okładki:

Michał Duława

Zdjęcie na okładce:

© Ben Baker

Cover design by Milan Bozic

Copyright © by Jack and Suzy Welch 2015

All rights reserved.

Copyright © for the Polish edition by Studio EMKA,

Warszawa 2015

Wszelkie prawa, włącznie z prawem
do reprodukcji tekstów w całości lub w części,
w jakiejkolwiek formie – zastrzeżone.

Wszelkich informacji udziela:
Wydawnictwo Studio EMKA
ul. Królowej Aldony 6, 03-928 Warszawa
tel./fax 22 628 08 38, 616 00 67
wydawnictwo@studioemka.com.pl
www.studioemka.com.pl

ISBN 978-83-65068-53-8

Skład i łamanie: ANTER

Skład wersji elektronicznej: Marcin Kapusta

Virtualo Sp. z o.o.

WSTĘP

Witaj, gratulacje z powodu podjęcia decyzji. Nie chodzi o to, że postanowiłeś kupić tę książkę, chociaż bardzo nas to cieszy. Gratulujemy ci, ponieważ zrozumiałeś, że nikt nie powinien zabierać się za biznes sam.

Biznes to sport drużynowy. I nie chodzi o to, czy w twojej firmie pracuje pięć, 5 tysięcy czy 150 tysięcy osób. Czy działacie w Gary, w stanie Indiana, i zajmujecie się produkcją stali, czy też w Palo Alto, gdzie piszecie kody. Nie ma znaczenia, czy to trzeci dzień twojej pierwszej pracy w dusznym kubiku, gdzie nic się nie dzieje, czy też zarządzasz wszystkim z narożnego gabinetu na czterdziestym piątym piętrze głównej siedziby firmy.

Biznes nie opiera się na „ja”, ale na „my”.

Opiera się na podejściu: „Przyjmę wszystkie rady, pomysły i pomoc, jakie zostaną mi zaoferowane”.

I to z tego powodu należą ci się gratulacje. Jeśli czytasz Praktyczne MBA, to pewnie zgadzasz się z powyższą tezą. W biznesie nigdy nie przestajesz się uczyć. Jest zbyt ogromny, zbyt wielowymiarowy, zbyt nieprzewidywalny, za bardzo opiera się na technologii i ludziach, jest zbyt globalny, zbyt lokalny – i w ogóle za bardzo – by kiedykolwiek móc powiedzieć: „Już tu byłem i to robiłem”. W końcu my także nieustannie się uczymy, chociaż wspólnie mamy ponad osiemdziesiąt jeden lat doświadczenia biznesowego, a ostatnie dziesięć okazało się tak bardzo owocne.

Tak, ostatnie dziesięć lat bardzo wiele nas nauczyło, oto dlaczego. Kiedy w 2005 roku wydaliśmy naszą poprzednią książkę – Winning znaczy zwyciężać¹– wyruszyliśmy w trasę, rozpoczynając tym samym dekadę, którą wypełniały nam wystąpienia, pisanie, nauczanie i konsultacje, co pozwoliło nam zapoznać się z wieloma firmami stojącymi przed fascynującymi wyzwaniami rynkowymi i dotyczącymi zarządzania. Pracowaliśmy w Chinach (z przedsiębiorcą budującym firmę pomyślaną jako ogniwo łączące zagraniczne przedsiębiorstwa i lokalnych producentów), w Chile (w winnicy, która odchodziła od modelu zarządzania rodzinnego), młodą firmą lotniczą w Phoenix rozważającą, jak i kiedy wprowadzić akcje spółki do obrotu giełdowego. Wszystkie te doświadczenia, a także wiele innych, pokazały nam istotę wyzwań i szans współczesnego świata biznesu. Jednocześnie nasze wystąpienia przed milionami ludzi, a zwłaszcza sesje pytań i odpowiedzi pozwalają nam usłyszeć, co naprawdę myślą – i czym się martwią – kobiety i mężczyźni biznesu. Warto także podkreślić charakter pracy Jacka, który od 2002 roku zajmuje się funduszami private equity i doradzaniem kadrze zarządzającej, oceniając, prowadząc i wspomagając rozwój dziesiątek firm w branżach tak różnych jak opieka zdrowotna, oczyszczanie wody czy internetowe serwisy randkowe. To także w tym okresie z sukcesem uruchomiliśmy nasz własny internetowy kurs MBA, Jack Welch Management Institute na Strayer University, który może się obecnie pochwalić dziewięciuset studentami. Ich różnorodne doświadczenia, jako profesjonalistów pracujących na całym świecie, w nowatorski i niezwykle ekscytujący sposób poszerzyły, pogłębiły i wzmocniły nasze zrozumienie współczesnego biznesu.

Jeśli pisząc Winning coś wiedzieliśmy, to teraz z pewnością wiemy więcej. Więcej tego, co istotne. Ponieważ biznes się zmienił, a my mieliśmy szczęście znaleźć się w samym centrum tych przekształceń. Nie chcemy przez to powiedzieć, że to, czego dowiedzieliśmy się w trakcie minionego dziesięciolecia, neguje zasady i praktyki opisane w Winning, wręcz przeciwnie. Jednak to, czego nauczyliśmy się od 2005 roku, przyczyniło się do poszerzenia i uaktualnienia naszej wiedzy – w niektórych przypadkach jedynie w niewielkim stopniu, w innych zaś zasadniczo.

Prawda jest taka, że żyjemy w radykalnych czasach. W ekscytujących czasach. Oczywiście działalność biznesowa wiąże się z niespotykanymi wcześniej wyzwaniami. Nie ma co do tego wątpliwości. Obecnie gospodarka nie rozwija się tak jak kiedyś, i to łagodnie rzecz ujmując; rządy większości państw są coraz bardziej natrętne, globalna konkurencja z każdym kwartałem staje się coraz bardziej zacięta, a technologia sprawia, że wszystko coraz szybciej posuwa się do przodu.

Jednocześnie żyjemy w erze oszałamiającej innowacyjności. I nie chodzi tu jedynie o świetne nowe produkty i procesy technologiczne, które w mgnieniu oka stają się coraz bardziej zaawansowane, ale o sposób, w jaki pracują ludzie i przedsiębiorstwa. W 1925 roku prezydent Calvin Coolidge wypowiedział słynne słowa: „Główny interes Amerykanów polega na robieniu interesów”. Obecnie, niemal stulecie później, moglibyśmy je zmienić na: „Głównym interesem świata jest robienie interesów”. Niemal każdy, niemal wszędzie coś robi, coś sprzedaje, coś tworzy lub buduje. To epoka indywidualnej przedsiębiorczości, osobistej i zawodowej, zarówno w małych, jak i ogromnych organizacjach, w starych oraz zupełnie nowych gospodarkach.

Stoisz w miejscu na własne ryzyko. A raczej, dokładniej mówiąc, przestajesz się uczyć na własne ryzyko.

Najlepszym wyjściem jest zaakceptowanie tego, że powinieneś się uczyć, i obserwowanie, co stanie się wtedy z twoją organizacją, zespołem i karierą. Podekscytowanie. Rozwój. Sukces.

Mamy nadzieję, że Praktyczne MBA stanie się częścią procesu, w który się zaangażujesz. Częścią istotną, aktualną, niezwykle przydatną i znajdującą bardzo praktyczne zastosowanie.

Możesz także wykorzystać tę książkę, aby uzupełnić nauki, jakie obecnie pobierasz na tradycyjnym uniwersytecie lub online. Dedykujemy tę publikację każdemu, kto szuka praktycznego, konkretnego elementarza na temat tego, co dzisiaj ważne w biznesie, oraz technik MBA, których dzisiaj się uczymy, by jutro je stosować. Możliwe, że skończyłeś studia dość dawno i twój dyplom już zdążył pokryć się kurzem. A może znalazłeś się na takim etapie życia, kiedy wiedza o biznesie nagle nabrała znaczenia. Podjąłeś pierwszą pracę po studiach. Pierwszy raz powierzono ci funkcję dyrektora. Objąłeś kierownicze stanowisko w organizacji non profit. To twój pierwszy dzień jako prezesa i nowego pracownika twojego własnego start-upu (trzymamy kciuki!).

Mówiąc krótko, jest to książka dla każdego, kto nie chce zabierać się za robienie biznesu sam.

Czy Praktyczne MBA zawiera całą wiedzę, jaką powinieneś mieć na ten temat? Oczywiście, że nie. Zachęcamy cię, abyś uczył się biznesu ze wszelkich możliwych źródeł: od kolegów, szefów, z telewizji, ze stron internetowych, z gazet, konferencji, podkastów, a także innych książek. Wyszukaj w swojej branży ekspertów, których szanujesz i których będziesz mógł naśladować. Znajdź takich, z którymi się nie zgadzasz, i bacznie im się przyglądaj.

Nie chcemy zrobić z ciebie specjalisty w konkretnej dziedzinie. Nasz cel to zebranie współczesnych celów biznesu i zapewnienie podstaw, które pozwolą ci zrozumieć, na czym obecnie polega biznes i jakie są zasady tej gry niezależnie od tego, w jakiej branży działasz lub chciałbyś działać.

W tym celu Praktyczne MBA zaczyna się od części zatytułowanej „Zasady gry”. W zawartych tam rozdziałach skupiamy się na tym, jak firmy, niezależnie od rozmiarów czy typu, powinny się organizować i działać, by podbić rynek: jak mogą zjednoczyć się wokół misji i zachowań, na przykład stworzyć strategię, która nigdy nie straci na aktualności, odejść od bezwzględnej rywalizacji, pobudzić własny wzrost nawet w środowisku, gdzie o niego trudno, i skłonić do innowacyjności wszystkich, nie tylko mózgowców z działu badawczo-rozwojowego. Pierwsza część książki skupia się także na tym, w jaki sposób myślimy o marketingu i finansach, dwóch kwestiach, które wywołują wiele hałasu, złości i niepokoju, chociaż niekoniecznie powinny. Wreszcie „Zasady gry” mówią o tym, jak dać sobie radę z największym obecnie wyzwaniem prawdziwego biznesu: kryzysem. W końcu prawie każdy musi się zmierzyć z jego skutkami.

Drugą część książki zatytułowaliśmy „Teraz zespół”. Przedstawiliśmy w niej nasz nowy model przywództwa oparty na dwóch nakazach, z których każdy dość trudno wcielić w życie, chociaż oba są niezwykle istotne. Odkryliśmy, że wykorzystanie naszego modelu pociąga za sobą znaczące zmiany w przedsiębiorstwach, które zdecydowały się na nim oprzeć. W tej części opisujemy także, czego potrzeba, by stworzyć niezwykły zespół, oraz jak podejść do zatrudniania, motywowania, rozwoju i utrzymania w drużynie najlepszych zawodników. Nawiązując do obecnych realiów, zamykamy tę część rozdziałem poświęconym zarządzaniu i współpracy z „geniuszami” – czyli ludźmi, których pracy nie umiałbyś wykonać sam. W naszym rozwiniętym technologicznie i wymagającym coraz większej specjalizacji świecie fenomen ten zyskuje na znaczeniu. Analizujemy także zarządzanie i współpracę z osobami, które nie są fizycznie obecne w miejscu zatrudnienia. Szacuje się, że 20 procent specjalistów pracuje na odległość, i odsetek ten nieustannie wzrasta. Nie znaczy to, że taka praca jest łatwa i wydajna, dlatego przyglądamy się praktykom, które mogą przyczynić się do poprawienia tych wskaźników.

Praktyczne MBA kończy się częścią zatytułowaną „Teraz ty”, w której skupiamy się na zarządzaniu karierą. Jeden z rozdziałów pomaga odpowiedzieć na pytanie: „Co powinienem zrobić z życiem?”. Inny dotyczy zagadnienia, które można by sformułować: „Jak wydostać się z czyśćca własnej kariery?”. W ostatnim zgłębiamy możliwości, przed jakimi się znajdziesz, kiedy oficjalnie zakończysz karierę zawodową. Pewnie nie będziesz zaskoczony, że nie zachęcamy do przechodzenia na emeryturę.

Wiemy, że zarządzanie karierą nie jest standardowym elementem typowego kursu MBA. Jednak pisaliśmy Praktyczne MBA, chcąc przekazać to, co ludzie biznesu naprawdę myślą, o czym mówią i czym się martwią. Co sprawia, że nie mogą spać w nocy. Co motywuje ich, aby rano wstać.

Robienie interesów w mądrzejszy sposób. We właściwy sposób. Tak, by sprawiały nam przyjemność. Tak, by nasz biznes się rozwijał, a życie innych stawało się lepsze. Prowadzenie interesów zespołowo, to znaczy nie w pojedynkę.

Powtórzmy, biznes to sport drużynowy.

Dziękujemy, że wybrałeś nas do swojej drużyny.

Część pierwsza

ZASADY GRY

1. JAK PRZESTAĆ HAROWAĆ I ZACZĄĆ PRACOWAĆ

Kilka lat temu pojechaliśmy we dwójkę do Las Vegas. Nie po to, żeby pograć – nie bawią nas takie rozrywki. Udaliśmy się tam, żeby wystąpić przed Międzynarodową Radą Centrów Handlowych, liczącą 60 tysięcy członków.

Mieliśmy przemawiać rano, dlatego pojawiliśmy się w mieście dzień wcześniej i mając do dyspozycji wolny wieczór, postanowiliśmy wybrać się na jakieś show. Tak się złożyło, że w mieście występowała znana piosenkarka, więc z entuzjazmem w jednym przypadku, a pobłażaniem w drugim poszliśmy na jej koncert.

Zaczęło się od pięćdziesięcioosobowej orkiestry i obłoków kolorowego dymu. Co za przedstawienie! Wielkie fryzury, wspaniałe ballady, chórek zwisający na linkach z sufitu i wielokrotne zmiany kostiumów.

A mimo to, w niecałą godzinę, jedno z nas zasnęło głębokim snem.

Kiedy potrząsnęłam go za ramię, jego pierwsze słowa brzmiały: „Jaki wynik?”. Oto, w dwóch słowach, kwintesencja osoby, która uwielbia sport i biznes.

Niewiele jest między nimi różnic, prawda? Obie dziedziny są pełne emocji i dają dużo satysfakcji. Są trudne i wymagają szybkiego tempa. Obie to nieustanna szamotanina, w której liczą się strategia, współdziałanie, niuanse i element zaskoczenia.

Zarówno sportowcy, jak i biznesmeni angażują się w to, co robią, żeby zwyciężać.

Brand menedżer analizuje z zespołem, jak wypozycjonować nowy produkt, który może wpłynąć na dynamiczny wzrost sprzedaży. Trzech kumpli z uczelni rzuca pracę na Wall Street, żeby otworzyć minibrowar lub wypuścić na rynek nową aplikację. Dyrektor ds. technologii produkcyjnej budzi się pewnego ranka ze wspaniałym pomysłem na zwiększenie produkcji w podległej mu fabryce. Pracownik HR przeprowadza sześć rozmów z kandydatami na stanowisko, które pozostaje nieobsadzone od trzech tygodni, i nareszcie znajduje idealnego kandydata.

Ludzie pracują cały dzień, nieustannie starając się, aby ich organizacja i życie stawały się lepsze. Próbują pomóc swoim pracownikom, rodzinom, kolegom, klientom i wspólnotom, w których działają.

Pracując, ludzie nadają znaczenie własnemu życiu. Oczywiście nie tylko przez wykonywanie swoich obowiązków. Życie w swojej głębi i bogactwie znacznie wykracza poza pracę, ale to ona nadaje mu wiele znaczenia.

To dlatego tak okropna jest sytuacja, kiedy firmy czy zespoły zatrzymują się na jakimś etapie, kiedy wokół panuje bezsensowny hałas, prowadzone działania są bezcelowe, a niekiedy pojawia się także gniew. Tym wysiłkom brakuje znaczenia, ponieważ nie posuwają niczego do przodu, nie powodują rozwoju, nie prowadzą do zwycięstw czy choćby prób ich odniesienia.

Taka sytuacja nie ma nic wspólnego ze współzawodnictwem. Z satysfakcją. To nie biznes.

To po prostu harówka.

Jednak taki sposób funkcjonowania jest powszechny. Jak wspomnieliśmy we wstępie, od 2001 roku rozmawialiśmy z milionami osób z całego świata, spotykając się z nimi niemal wyłącznie na sesjach pytań i odpowiedzi. Ludzie ci pracowali w małych i dużych, starych i nowych firmach, zajmujących się przemysłem ciężkim i hazardem, handlem i finansami. Byli to przedsiębiorcy, dyrektorzy, studenci MBA i osoby postronne. W trakcie tych bardzo różnych spotkań zwykle kilku uczestników z sali zadawało pytania, w których w gruncie rzeczy chodziło o to, dlaczego tak trudno zjednoczyć wszystkich wokół wspólnego celu, albo opisywało sytuację w pracy, gdzie wiele osób zdawało się grać w innej drużynie, co przekładało się na osiągane rezultaty. Kolejnym dowodem jest to, że jedna trzecia z niemal tysiąca studentów w wieku 30–40 lat biorących udział w programie MBA na naszej uczelni, które reprezentują kadrę kierowniczą w dobrych firmach, skarży się, że doświadcza w pracy zastoju.

Wszystko stoi na głowie. A jednak te problemy nie tylko da się rozwiązać, ale również im zapobiec.

Potrzebne są tylko dostrojenie (ang. alignment) i przywództwo.

Są one równie ważne, śmiemy nawet twierdzić, że jedna nie jest możliwa bez drugiej.

Nie da się lepiej rozpocząć Praktycznego MBA, niż dogłębnie przyjrzeć się im obu. Do ewentualnej konsultacji.

CAŁKOWITE DOSTROJENIE, PRZEZ CAŁY CZAS

Wiemy, że dla większości osób czytających tę książkę znaczenie dostrojenia nie będzie niczym nowym. Koncepcja ta przewija się w środowisku biznesowym od dawna, promowana przez największe autorytety, profesorów, ekspertów i konsultantów.

Problem polega na tym, że w rzeczywistości nieustanne wdrażanie dyscypliny i dostrojenia w firmach, niezależnie od ich rodzaju, jest trudne.

Przeszkadza w tym praca – piekielna lista rzeczy do zrobienia.

Rozumiemy to. Wydaje się, że powinna się ona znajdować na pierwszym miejscu, zwłaszcza we współczesnym niełatwym środowisku gospodarczym. Marudny klient, pracownik, który potrzebuje pomocy, nowa technologia wprowadzona znienacka przez konkurencję, PR-owa katastrofa na Twitterze. Wszystko to może wydarzyć się w trakcie zwykłego dnia pracy, czasem nawet jednocześnie.

Trzeba jednak podkreślić, że jeśli chcesz skończyć z harówką, miejsce na dostrojenie powinno znaleźć się przed pracą, w jej trakcie i po niej. Powinno stać się jej częścią.

W tym momencie nasuwa się pytanie: „O dostrojeniu czego tutaj mówimy?”.

Odpowiedź brzmi: misji, zachowań i konsekwencji.

Misja precyzuje kierunek, w którym podąża przedsiębiorstwo – dokąd ono zmierza i dlaczego dla realizacji misji równie ważne jest określenie skutków jej wypełnienia dla każdego z zatrudnionych.

Zachowania dotyczą tego, jak pracownicy powinni myśleć, komunikować się i działać, aby misja nie stała się jedynie wypełnioną sloganami tabliczką przyczepioną gdzieś na ścianie, na którą można spojrzeć z lekceważeniem.

Duży wpływ na powyższe ustalenia mają konsekwencje. Są to wszelkie promocje i bonusy (lub ich brak) uzależnione od akceptacji przez pracowników misji i od postępów w jej wypełnianiu, a także od ich właściwych zachowań.

Być może powyższe elementy są dla ciebie oczywiste – nie jest to nowe zagadnienie. A może wręcz przeciwnie. Wspomnieliśmy, że prawdziwe dostrojenie w firmie to rzadkość.

Nie ma to znaczenia, ponieważ możemy ci zagwarantować jedno: dostrojenie pozwala wyrwać się z błędnego koła. Przychodzi czas na rozwój; tak właśnie się dzieje, kiedy porzucimy harówkę.

DOSTROJENIE W PRAKTYCE

Niemal w każdej branży można natrafić na historie dotyczące zbawiennego wpływu na firmę wewnętrznego dostrojenia, jednak niełatwo o takie przykłady związane z działalnością firm typu private equity. Zastanów się przez chwilę. Każde przedsięwzięcie, którym interesuje się takie przedsiębiorstwo, ma niemal z definicji zaniżoną wartość. Jest źle zarządzane, nie nadąża za zmianami rynkowymi, jest rodzinną firmą, której nie ma kto przejąć, albo oddziałem korporacji zaniedbanym lub wręcz porzuconym przez firmę matkę. Niezależnie od przypadku doświadcza trudności.

Zdarza się czasem, że przedsiębiorstwu typu private equity się poszczęści i znajdzie ono prawdziwy diament, oszlifuje go, by zanotować szybki zysk, albo kupi dobrze prosperujący biznes od pokrewnej firmy, która musi je sprzedać, by zaspokoić oczekiwania finansowe inwestorów. Jednak takie sytuacje stanowią rzadkość. Częściej firmy private equity nabywają przedsiębiorstwa w tarapatach, szukając w nich odpowiednich liderów i zaczynając zmiany od niełatwego zadania, jakim jest praca nad wewnętrznym dostrojeniem firmy.

Jako przykład weźmy holenderski koncern VNU.

W 2006 roku VNU kończyło dekadę z przyzwoitymi zyskami, których jednak na pewno nie można było nazwać wyjątkowymi. W dorocznym liście prezes Rob van der Bergh przyznał, że jest z firmy zadowolony, i opisał VNU, do którego należały między innymi „Hollywood Reporter” i agencja ratingowa Nielsen, jako „krzepkie”. Jednak sektor private equity dostrzegł w przedsiębiorstwie niewykorzystany potencjał, dlatego konsorcjum sześciu firm złożyło się, aby wykupić VNU za 12 miliardów dolarów, zatrudniając jako prezesa weterana biznesu Dave’a Calhouna.

W trakcie wyjątkowej kariery, która doprowadziła go na stanowisko wiceprezesa GE w wieku czterdziestu pięciu lat, Dave zarządzał wieloma dużymi przedsięwzięciami, ale nie miał wcześniej do czynienia z taką mieszanką marek i produktów, jaką nagle musiał się zająć. „Kiedy się tam znalazłem, misja firmy brzmiała: »Jesteśmy liderem inteligencji rynkowej« – wspomina Dave. – Brzmiało dobrze, ale w praktyce oznaczało, że każdy działał na własny rachunek. Brakowało wspólnej idei”.

Dave wraz z zespołem zaczął od zmiany podejścia. Zrezygnowano z nazwy VNU na rzecz nazwy Nielsen dla całej firmy, podkreślając jednocześnie, że Nielsen – ten nowy – miał jeden, spójny cel: mierzyć to, co oglądali i kupowali konsumenci. Miał się stać światowym liderem w definiowaniu tendencji dotyczących oglądania i kupowania.

Ekscytujące, prawda?

Idealnie sformułowana misja firmy jest właśnie taka: aspirująca, inspirująca i praktyczna.

Aspirująca, ponieważ sprawia, że myślisz: „Wow, brzmi wspaniale – podoba mi się pomysł, aby spróbować to osiągnąć”.

Inspirująca, bo myślisz także: „Świetnie – wiem, że możemy to osiągnąć, jeśli się postaramy”.

I praktyczna, bo myślisz też: „Dobrze, brzmi rozsądnie – będę współpracował z zespołem, aby to osiągnąć”.

I jeszcze jedno. Pamiętasz, jak mówiliśmy, że dobrze pomyślana misja sprawia, iż każdy pracownik wie, jakie może mieć z niej korzyści? Nielsenowi udało się taką stworzyć. Obiecuje rozwój – i to globalny – produktów, usług oraz wszelkie związane z tym możliwości rozwoju dla pracowników.

Innym dobrym przykładem pracy nad formułą misji z branży private equity jest Nalco, firma zajmująca się przemysłem, wykupiona w 2007 roku. W 2008 roku nowi właściciele zatrudnili jako prezesa Erika Fyrwalda, który przejął 12 tysięcy pracowników, 4 miliardy dolarów dochodu, dobre przepływy gotówkowe, minimalny rozwój i misję, którą można sparafrazować jako: „Zajmujemy się wodą, to dobra branża”.

Pierwsze 90 dni na stanowisku Erik spędził, podróżując po oddziałach Nalco i odwiedzając klientów, szukając czegoś chwytliwego; sposobu, by zapoczątkować zmianę i osiągnąć przewagę nad konkurencją.

Ku swojemu zaskoczeniu i zachwytowi znalazł to, czego szukał w produkcie opracowanym przez Nalco sześć lat wcześniej: był nim system optymalizacji zużycia wody 3D TRASAR. Zainstalowano około 4 tysięcy zestawów, a klienci byli z nich niezwykle zadowoleni, opisując Erikowi, jak produkt Nalco oszczędza wodę i w niezrównany sposób pozwala uniknąć kar nakładanych przez Agencję Ochrony Środowiska.

Erik przekazał te informacje zespołowi kierowniczemu. Obiecująca sprzedaż 3D TRASAR sprawiła, że jako cel ustalono wynajem 20 tysięcy zestawów w ciągu dwóch lat. Tak ambitne podejście ożywiło całą organizację. Dział badawczo-rozwojowy skupił się na udoskonaleniu produktu, składając 26 wniosków patentowych w odpowiedzi na potrzeby klientów i tym samym zostawiając konkurencję daleko w tyle. Dział sprzedaży wprowadził nowe zasady szkolenia, cele oraz instrumenty motywacyjne. Jednocześnie w Indiach powstawało nowe centrum serwisowe 3D TRASAR, zatrudniające czterdziestu specjalistów hydrologów, którzy mieli monitorować działające zestawy, reagując na pojawiające się problemy, zanim sami klienci zdążą je zauważyć.

W ten oto sposób narodziła się nowa misja firmy: „Dostarczamy czystą wodę klientom Nalco, sprawiając, że odnoszą sukcesy rynkowe, i przyczyniając się do zrównoważenia środowiska”.

Czy tak sformułowana misja doprowadziła do osiągnięcia celów sprzedażowych: 20 tysięcy zestawów w ciągu dwóch lat? Jak najbardziej.

„Nagle ludzie zrozumieli, dlaczego przychodzą do pracy – wspomina Erik. – Byli podekscytowani perspektywą wspomagania rozwoju klientów w sposób, który czyni świat lepszym. Dostrzegli dla siebie szansę rozwoju. Nie uwierzycie, jak wspaniałe pomysły pociągnęła za sobą ta zmiana”.

To właśnie piękno dobrze sformułowanej misji sprawia, że wszyscy wiedzą, na czym się skupić, i mają więcej energii.

I właśnie wtedy ważne stają się zachowania.

Bardzo ważne.

Jeśli misja określa punkt docelowy firmy, to zachowania stanowią środek transportu, który pozwala do niego dotrzeć.

Wszyscy wiemy, jak to nie powinno wyglądać, prawda? Firma wypracowuje misję, w której mowa o skupieniu na kliencie, ale w rzeczywistości pracownicy działu obsługi klienta nienawidzą tych, którym służą. No dobrze, może to zbyt mocne słowo, może po prostu traktują klientów z pogardą, bo ci przeszkadzają im w robieniu tego, na co naprawdę mieliby ochotę, na przykład w wyjściu do domu o siedemnastej. Albo firma ma misję, która przewiduje szybkie wprowadzanie produktów na rynek, ale jej kadra zarządcza przymyka oko na nadmiar biurokracji. A może w misji skoncentrowano się na innowacjach, ale zarząd degraduje lub zwalnia każdego, kto podejmuje ryzyko i ponosi porażkę?

Niedobrze.

Dobrze jest wtedy, kiedy mamy do czynienia z idealnym połączeniem dostrojenia i zachowań. W firmie, w której elementemmisji jest skupienie na kliencie, pracownicy tryskają empatią.Rozdają numery komórek, by można się było do nich dodzwonićpo pracy. Osobiście przejmują się komentarzami na temat niedoskonałej obsługi. Gdyby mogli, zabieraliby każdy produkt dodomu, żeby go wypróbować i sprawdzić, czy działa bez zarzutu.

Może trochę przesadzamy, ale chyba rozumiesz, co mamy na myśli. Misja i zachowania powinny być dwoma ogniwami jednego łańcucha.

Jeśli czytałeś nasze książki lub artykuły, możesz się zastanawiać, dlaczego sięgnęliśmy po słowo „zachowania” zamiast„wartości”. W końcu przez niemal dziesięć lat w tym kontekście używaliśmy właśnie tego drugiego wyrazu. Mogłeś sobie nawet pomyśleć, że to nasze ulubione słowo.

I tak było. Doszliśmy jednak do wniosku, że może okazać się mylące. Było zbyt abstrakcyjne. Zbyt często ludzie słyszą „wartości” i myślą, że mówisz o polityce lub kulturze, jak w wyrażeniu „wartości rodzinne”.

Nie.

Po prostu mówimy o tym, jak ludzie zachowują się w pracyi w jaki sposób ich zachowania pozwalają realizować misję firmy. Dlatego używamy słowa „zachowania”.

Koniec dygresji. Jedynym powodem, dla którego należy mówić o zachowaniach w pracy, jest to, że przywódcy muszą być bardzo szczerzy, otwarci i konsekwentni w kwestii zachowań potrzebnych, aby zrealizować misję firmy.

Wracając do historii Nielsena. Zaraz po tym, jak Dave Calhoun ogłosił nową misję, sprecyzował także, jakie trzy zachowania pozwolą wcielić ją w życie. Jako pierwszą podał otwartość umysłu.

Była to zmiana, i to łagodnie rzecz ujmując. „Ludzie myśleli, że zajmujemy się badaniami rynku – wyjaśnia Dave – a kto może pomóc odnieść sukces takiej firmie? Bardzo mądrzy ludzie, którzy udoskonalili własne algorytmy i nie chcą ich nikomu pokazać, obawiając się, że obca osoba może je ukraść.

Jeśli jednak mieliśmy zdominować rynek wiedzy o konsumencie, to potrzebowaliśmy ludzi otwartych na dane z wszelkich źródeł, chcących pracować ze wszystkimi, nie tylko z tymi, którzy rozumieli ich algorytm”.

Drugim zachowaniem było zdecydowane dążenie do integracji. Dave uważał, że szanse na rozwój Nielsena wiązały się z zamiłowaniem jego pracowników – nie sympatią, ale prawdziwym zamiłowaniem – do mieszania, łączenia i syntezy badań rynkowych, które docierały do nich z różnych źródeł, w dużym stopniu dzięki dynamicznemu rozwojowi big data.

Rozwój Nielsena był także uzależniony od umiejętności zrozumiałego przekazania zdobytych informacji klientom, dlatego jako trzecie pożądane zachowanie wskazano prostotę.

„Świat cyfrowy staje się przytłaczający, dane wręcz nas zalewają” – wyjaśnia Dave. W takiej sytuacji łatwo znaleźć argumenty na rzecz dwóch przeciwnych rozwiązań danej kwestii, co tylko zaciemnia obraz. „Jeśli uda nam się przedstawić klientowi prostą, przekonującą i zrozumiałą rekomendację, to zawsze wygramy”. (A wygrali, ponieważ w czasie ponadsześcioletniej prezesury Calhouna kapitalizacja rynkowa przedsiębiorstwa potroiła się).