Wolfgang Lessel

Zarządzanie projektem

JAK PRECYZYJNIE ZAPLANOWAĆ I WDROŻYĆ PROJEKT

Wydano na licencji Cornelsen Verlag GmbH & Co. OHG, Berlin.

Przy opracowywaniu edycji polskiej wykorzystano tekst, układ graficzny oraz ilustracje z niemieckiego oryginału.

Tytuł oryginału: Projektmanagement

Przekład: Grzegorz Bluszcz

Redakcja: Aleksandra Wielgus

Skład: Paweł Niemiro

Wszelkie prawa zastrzeżone. Zabrania się wykorzystywania niniejszej książki i jej części do innych niż prawnie ujętych celów, bez uprzedniej pisemnej zgody wydawcy. Zgodnie z prawem autorskim, bez uprzedniej zgody wydawcy zabrania się powielania, zapisywania, oraz zamieszczania dzieła lub jego części w sieci komputerowej, a także w wewnętrznej sieci szkół i innych placówek oświatowych.

© Cornelsen Verlag GmbH & Co. OHG, Berlin 2005

© BC Edukacja Sp. z o.o., Warszawa 2008

Wydanie I 

ISBN: 978-83-61655-27-5

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

Wprowadzenie

Skoro sięgnąłeś po tę książkę, jesteś prawdopodobnie członkiem zespołu projektowego lub jego kierownikiem i chcesz zwiększyć skuteczność swojej pracy, a może chcesz po prostu zapoznać się z zagadnieniami dotyczącymi zarządzania projektem lub pogłębić swoją wiedzę na ten temat.

Projekty mogą przybierać różne rozmiary. Do stworzenia nowej strategii przedsiębiorstwa powołuje się zespoły mniejsze od tych, których zadaniem jest opracowanie projektu konstrukcji pojazdu lub budowy lotniska. W kolejnym rozdziale sformułujemy definicję projektu. Na razie spróbujmy uchwycić jego istotę poprzez odniesienie do życia codziennego.

Planowanie urlopu, zakup samochodu, przeprowadzka, budowa domu – w każdym z tych przypadków mamy do czynienia z elementami zarządzania projektem, do których należą:

wyznaczanie celów,

zarządzanie zasobami,

administrowanie budżetem,

komunikowanie się z innymi uczestnikami,

sprawdzanie możliwości dostaw,

analiza szans i ryzyka,

w niektórych z tych przypadków – sporządzanie harmonogramu,

ocena końcowa.

Okazuje się, że nawet w życiu codziennym występujemy w roli menedżerów projektu, jednak w tej sferze zarządzanie może się odbywać mniej lub bardziej intuicyjny. Gdy pojawiają się ograniczenia natury fachowej lub w grę wchodzą duże pieniądze, korzystamy z pomocy profesjonalistów – do budowy domu niemal zawsze zatrudnimy architekta.

W życiu prywatnym posługiwanie się intuicją w zakresie ogólnego planowania, zarządzania czasem, czy kierowania zespołem jest jak najbardziej wskazane. Inaczej w życiu zawodowym – tutaj wiedza na ten temat powinna zostać usystematyzowana i wykorzystywana w sposób świadomy. A to dlatego, że w tej sferze projekty osiągnąć mogą taki stopień skomplikowania, że ich realizacja nie będzie możliwa bez zastosowania odpowiedniego systemu narzędzi. Nikt nie zacznie przecież kopać basenu gołymi rękami tylko dlatego, że potrafił kiedyś stawiać babki z piasku. Użyje do tego celu koparki, czyli większego narzędzia. Gdyby chciał tę pracę wykonać samemu, musiałby nauczyć się obsługi koparki.

Gwarancję sukcesu w zarządzaniu projektami daje zatem użycie odpowiednich narzędzi. Zadaniem niniejszej książki jest przede wszystkim pomoc w ustrukturalizowaniu działań w tej dziedzinie oraz przedstawienie modelu skutecznego zarządzania, czy też efektywnego współdziałania w ramach projektów profesjonalnych. Pokażemy również, w jaki sposób przejść od właściwej życiu prywatnemu intuicji do wymaganego w sferze biznesu metodyzmu w zakresie zarządzania projektem, a także zapoznamy z najważniejszymi narzędziami.

Jak wygląda codzienna rzeczywistość projektów?

Czytelnicy mający doświadczenie w realizacji projektów wiedzą, że nie przebiega ona gładko. Trudności mogą pojawić się zaraz na początku, ponieważ decyzje o projektach – zwłaszcza w dużych firmach i instytucjach – podejmowane są większością głosów. A kiedy projekt jest już realizowany, podlega różnorakim wpływom i w każdej chwili może wymknąć się spod kontroli, co ilustrują poniższe wyniki badania projektów o budżetach.

Okazuje się, że na sposób wykonania projektu wpływ mają nie tylko czynniki merytoryczne czy organizacyjne, ale także czynnik ludzki. Zadaniem niniejszej książki

nie jest podręcznikowe przedstawienie zagadnienia zarządzania projektem. Jest to przewodnik stworzony przez praktyka, doskonale obeznanego z typowymi realiami w dziedzinie projektów.

Wyniki badania 380 projektów o budżetach ok. 120 tys. euro¹

To, że należy nauczyć się metod, lecz nie wolno ich stosować w sposób bezmyślny (a już na pewno nie powinno się ich używać do osiągnięcia nierealistycznych celów), pokazuje pewna piękna anegdota. Pojawiła się ona niedawno w Internecie i bardzo szybko została skopiowana na setkach stron, co świadczy o tym, że wiele osób odnajduje w niej ziarno prawdy. Anegdota ta odwołuje się do mądrości Indian Dakota: „Kiedy stwierdzisz, że dosiadasz martwego konia, szybko z niego zsiądź. W życiu zawodowym często próbujemy jednak w podobnej sytuacji innych strategii…”. Jeśli jesteś ciekaw dalszego ciągu, zajrzyj na koniec tej książki, ale wpierw się zastanów, jak ty byś postąpił w przypadku projektu, którego nie udaje się skutecznie doprowadzić do końca.

Co oferuje ta książka?

Książka ta traktuje oczywiście o tym, co możesz zrobić, aby twój projekt został zakończony sukcesem. Adresujemy ją zarówno do laików w tej dziedzinie, jak i do osób odpowiedzialnych już za projekty, chcących swoją pracę bardziej sprofesjonalizować. Czytelnik odnajdzie tu przegląd metod, z których – w zależności od stopnia złożoności danego projektu – będzie w mniejszym lub większym stopniu korzystać.

Przy każdym, nawet najmniejszym projekcie, należy stosować się do przedstawianej systematyki.

Wybór narzędzi i praktyczne ich zastosowanie zależy od konkretnego projektu. W małych przedsięwzięciach nie ma sensu posługiwać się narzędziami dostosowanymi do dużych projektów. Z drugiej strony, praca przy poważniejszych projektach bez zastosowania techniki planu sieciowego czy specjalnych programów komputerowych, nie będzie efektywna.

Książka ta porusza zatem wszystkie istotne zagadnienia związane z zarządzaniem projektem – nie tylko planowanie i organizację, ale również kwestię obecności człowieka i zespołu w projekcie.

1. Podstawowe pojęcia

1.1 Kiedy mówimy o projekcie?

W każdej firmie lub instytucji, na wszystkich szczeblach zarządzania, można zaobserwować następujące czynności związane z organizacją przedsiębiorstwa:

Procesy regulacyjne, czyli wszystkie zadania i czynności w toku realizacji, niemające cechy niepowtarzalności i niepowiązane z określonymi terminami zakończenia.

Zadania liniowe, zawsze jednoznacznie przyporządkowywane jakiemuś zakresowi działalności firmy (działowi, resortowi itp.). Zadania liniowe nie wymagają budowy własnej organizacji – decyzje podejmowane są wskutek istniejącej hierarchii w ramach dostępnego budżetu rocznego.

Plany. Przypominają projekty. Są, tak jak one, niepowtarzalne, ukierunkowane na osiągnięcie jasno określonych celów. Do realizacji planów nie trzeba jednak tworzyć osobnych organizacji i z tego względu można je zaliczyć do czynności liniowych. W praktyce projektami określa się raczej plany międzyresortowe.

Plan staje się projektem, jeżeli spełnione są następujące warunki:

ma jasne, zorientowane na wynik, mierzalne cele,

jest ograniczony czasowo dzięki określonym terminom rozpoczęcia i zakończenia,

mamy do czynienia z jednorazowym działaniem dokładnie w tej samej konstelacji,

występują kompleksowe i przenikające się nawzajem działania wymagające zastosowania szczególnych metod i technik,

dostępne zasoby są ograniczone, a ich pojemność zdefiniowana,

istnieje podział merytoryczny, a plan ma charakter interdyscyplinarny,

w niektórych przypadkach ma on istotne znaczenie dla polityki firmy,

częstokroć plan jest obarczony ryzykiem,

niezbędna jest własna forma organizacyjna.²

Gdyby spróbować odnieść wymienione elementy konstytucyjne projektu do wspomnianych we Wprowadzeniu przykładów z życia codziennego, okazałoby się, że wszystkie te sytuacje życiowe da się opisać za ich pomocą (np. planowanie urlopu – cel urlopu przeważnie jest jasny, występuje ograniczenie czasowe, dysponuje się budżetem, wykupuje polisę ubezpieczeniową od ryzyka itd.).

W firmie lub instytucji można znaleźć następujące przykłady typowych projektów:

projekty organizacyjne (np. wdrożenie nowej struktury handlowej),

projekty wdrożeniowe i takie, które podnoszą kwalifikacje pracowników,

realizacja zamówień klientów,

projekty IT, np. wdrożenia nowych systemów.

1.2 Co to jest zarządzanie projektem?

Zdefiniujmy najpierw pojęcie zarządzania.

Od strony funkcjonalnej zarządzanie jest jednoznacznie identyfikowalnym procesem, który składa się z faz planowania, organizacji, realizacji i kontroli.³

Zarządzanie to kierowanie systemami socjotechnicznymi w sensie rzeczowym i osobowym za pomocą profesjonalnych metod.

W wymiarze rzeczowym chodzi o wykonywanie zadań wynikających z najwyższych celów systemu. W wymiarze osobowym – to właściwe obchodzenie się ze wszystkimi ludźmi, z którymi zarząd współpracuje.⁴

Aspekty zarządzania projektem

Podobnie jest z zarządzaniem projektem. Z jednej strony jest to kierowanie, z drugiej – kształtowanie procesu (przy czym zawsze odbywa się to w ramach szczególnych warunków projektu).

1.3 Sposoby spojrzenia na projekt

Do szczególnych uwarunkowań projektu należy pewien obszar napięcia związany ze współwystępowaniem trzech różnych sposobów patrzenia na projekt.

1. Perspektywa firmy i kierownictwa

Dla zarządu firmy projekt jest zaledwie jednym spośród wielu zadań, wyróżniającym się złożonością stawianych wymagań, koordynacją planów oraz sterowaniem zadaniami i zasobami. W portfolio projektów, czyli ogólnej ilości wszystkich projektów, priorytetowe są te szczególnie naglące oraz te, które mają dużą wartość strategiczną.

2. Perspektywa kierownika projektu

Dla niego projekt aktualnie realizowany ma najwyższy priorytet – musi skutecznie wykonać zadanie, trzymając się jasno określonych terminów. W interesie kierownika projektu leży zatem zatrudnienie takich współpracowników, którzy wykażą się wysoką motywacją oraz będą sumiennie wykonywać powierzone im zadania.

3. Perspektywa współpracowników

Bardzo często muszą oni łączyć pracę przy projekcie z wykonywaniem swoich podstawowych obowiązków w firmie. Mogą odczuwać napięcie między niecierpiącą zwłoki pracą przy projekcie a zadaniami długofalowymi. Często nie zdają sobie sprawy, jak wielkie znaczenie ma praca w zespole projektowym dla ich dalszej kariery w firmie.

Metody zarządzania projektem

Jeżeli chcemy, by projekt odniósł sukces, już na początku należy określić oczekiwania wobec osób pełniących określone funkcje w projekcie.

Tylko wtedy, gdy każdy pozna i zrozumie stanowisko innej osoby, można zapobiegać konfliktom lub je rozwiązywać. W tym celu specjaliści zajmujący się kształceniem kadr kierowniczych opracowali system metod zarządzania. Przyjmijmy zatem, że do zarządzania projektem niezbędne jest:

jednoznaczne sformułowanie celów,

planowanie, organizacja, realizacja i kontrola zadań prowadzących do osiągnięcia tych celów, również częściowych,

motywowanie i prowadzenie współpracowników,

planowanie i kontrola zasobów, ich pojemności oraz budżetów,

wybranie instrumentów sterujących, wykorzystywanych potem w nieustannej analizie planu i stanu rzeczywistego w celu możliwie wczesnego rozpoznawania ryzyka; następnie określenia, jaki wpływ może ono mieć na realizację projektu i ewentualnie opracowania zmian.

2. Faza przygotowawcza

Od pomysłu, przez kick-off do planu projektu

Proces przygotowania projektu zaczyna się od pomysłu, a kończy przedstawieniem na piśmie zlecenia zawierającego konkretny plan. Bardzo często tej fazie przygotowawczej poświęca się zbyt mało uwagi. Stara reguła mówi bowiem: „Tak jak projekt się zaczyna, tak się i kończy”.

2.1 Koncepcja projektu

Koncepcja projektu może się narodzić z chęci zmiany stanu obecnego lub z narastających w firmie problemów (np. związanych z przestarzałą strukturą handlową czy z niewykorzystaniem istniejącego potencjału). Do świadomości osób decyzyjnych dociera fakt, że utrzymanie pewnego status quo może być szkodliwe. Pojawia się plan, który może stać się początkiem projektu. Przeważnie już samo pytanie o przyczynę danego stanu wskazuje możliwości rozwiązania problemu.

Realistyczna ocena obecnej sytuacji

Dlaczego pracujemy tak, a nie inaczej?

Na ile produktywna jest obecna sytuacja?

Jakie są jej plusy i minusy?

Jak wpływ na realizację projektu i motywację współpracowników mają wewnętrzne uwarunkowania firmy?

Czy można wskazać osoby odpowiedzialne za stan obecny?

Jak rozwinie się sytuacja, jeżeli nie dokona się zmian?

Czy wiążą się z nią jakieś zagrożenia?

Dopiero później okaże się, czy z tych wątpliwości zrodzi się projekt. Do jego realizacji niezbędne będzie stworzenie organizacji, która skoordynuje działania zespołu. Można mówić o projekcie, jeśli plan:

Przygotowanie projektu

nie może być wykonany przez organizację liniową w ramach jej codziennych zajęć jako zadanie dodatkowe oraz

wygląda tak kompleksowo, że do jego realizacji konieczna jest współpraca z innymi jednostkami, działami przedsiębiorstwa oraz/lub pracownikami spoza firmy.

Od koncepcji projektu do konkretnego zlecenia jego wykonania jest długa droga. Czym staranniej się do niej przygotujesz, tym większy sukces odniesie twój projekt.

Lista kontrolna koncepcji projektu

Kto był pomysłodawcą?

Których obszarów przedsiębiorstwa dotyczy projekt?

Co należy dalej robić z tą koncepcją?

2.2 Decyzja o realizacji

Po przedstawieniu koncepcji projektu musi zostać podjęta decyzja o tym, czy chcemy i czy możemy ją realizować. Konieczne jest przy tym określenie możliwego celu oraz przedstawienie planu odpowiednim decydentom – w firmie, w instytucji lub u klienta. W tej pierwszej rundzie dokonuje się oceny, czy plan jest realistyczny i czy nie konkuruje z działaniami dotychczasowymi. Decyzja wstępna służy zatem do tego, by:

projekt odrzucić lub ewentualnie przesunąć na później,

zrealizować zamierzenie w ramach dostępnej organizacji liniowej lub

zaakceptować je jako projekt.

Jeśli z koncepcji wyłoni się konkretny projekt, wówczas przydziela mu się jednoznaczny symbol, nazwę, ewentualnie numer, i wyznacza imiennie kierownika.

Projekt musi mieć swojego zleceniodawcę (np. klienta albo – przy projektach wewnętrznych – kierownika jednostki liniowej) oraz zleceniobiorcę (czyli kierownika projektu). Do tego dochodzą – w zależności od typu – inne gremia.

Zleceniodawca

Jest to osoba, która podejmuje decyzję o przystąpieniu do projektu i jego wstrzymaniu. Zleceniodawca to także ten, kto na końcu ponosi odpowiedzialność materialną.

Komitet sterujący

Przy większych projektach należy powołać komitet, który będzie pełnić funkcję nadrzędnego gremium decyzyjnego w sprawach merytorycznych i w kwestiach planowania. Zadaniem komitetu sterującego jest poza tym:

mianowanie kierownika projektu,

akceptacja planu i budżetu projektu,

angażowanie zewnętrznych doradców w porozumieniu ze zleceniodawcą i kierownikiem projektu,

działanie w charakterze arbitra w przypadkach, gdy wykracza to poza kompetencje kierownika projektu. Komitet sterujący składa się z reguły z kierowników resortów, działów i innych projektów bezpośrednio powiązanych z naszym projektem.

Komitet merytoryczny

W przeciwieństwie do komitetu sterującego nie może on podejmować decyzji. Jego zadaniem jest działanie doradcze i wspierające. Jako że komitet sterujący obsadza go przeważnie czołowymi przedstawicielami działów merytorycznych, pośredniczy on w przepływie informacji pomiędzy członkami zespołu projektowego a tymi działami, a także inicjuje interakcje korzystne dla obydwu obszarów (działów merytorycznych i projektu).

Zadania kierownika projektu

Istotnymi zadaniami kierownika projektu są:

osiągnięcie celu oraz

jak najwcześniejsze zwrócenie uwagi na przeszkody w osiągnięciu celu.

Za użyteczność projektu w większości przypadków nie odpowiada jego kierownik. To kierownictwo firmy lub zleceniodawca ocenią zasadność projektu ze względu na jego przydatność i nakłady, a także podejmą decyzję o jego realizacji lub wstrzymaniu.

Trójkąt napięcia pomiędzy zleceniodawcą, komitetem sterującym a kierownikiem projektu

Stworzenie projektu wstępnego ułatwia prace nad projektem.