Tytuł oryginału: Business Adventures

Przekład: Krzysztof Mazurek

Projekt okładki: Michał Duława

Redakcja i  korekta: Monika Baranowska

Redakcja techniczna: Teresa Ojdana

Copyright © 1959, 1960, 1961, 1962, 1963, 1964, 1965, 1966, 1967, 1968, 1969 by John Brooks. All of the material in this book has appeared in the New Yorker in a slightly different form. Published by arrangement with Harold Ober Associates, Incorporated.

This edition published in 2014 by Open Road Integrated Media, Inc.

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo Studio EMKA Warszawa 2015

All rights reserved.

Zdjęcie na okładce: © asaflow | fotolia.com

Wszelkie prawa, włącznie z prawem do reprodukcji tekstów w całości lub w części, w jakiejkolwiek formie – zastrzeżone.

Wszelkich informacji udziela:

Wydawnictwo Studio EMKA

wydawnictwo@studioemka.com.pl

www.studioemka.com.pl

ISBN 978-83-65068-54-5

Skład i łamanie: Page Graph

www.pagegraph.pl

Skład wersji elektronicznej: Marcin Kapusta

konwersja.virtualo.pl

Rozdział I

FLUKTUACJA

Giełda – codzienny serial o przygodach ludzi zamożnych nie byłby giełdą, jeśli brakowałoby na niej wzlotów i upadków. Wszyscy zasiadający w radach nadzorczych, których kusi Wall Street i jej opowieści, na pewno słyszeli o ripoście J.P. Morgana Starszego podczas rozmowy z naiwnym znajomym, który miał czelność zapytać wielkiego człowieka, jak się zachowa rynek. „Będzie fluktuował” – odparł sucho Morgan. Rynek ma poza tym jeszcze wiele innych charakterystycznych cech. Z punktu widzenia gospodarki giełda ma wady, jak i zalety. Zaletą jest na przykład to, że ułatwia wolny przepływ kapitału finansującego między innymi ekspansję gospodarczą. Wadą zaś jest to, że giełda za łatwo otwiera drzwi pechowcom, ludziom nieostrożnym i łatwowiernym, którzy błyskawicznie tracą na niej pieniądze – przez lata wytworzyła różne wzory zachowań społecznych, a nawet specyficzne zwyczaje i język oraz łatwe do przewidzenia reakcje na pewne zdarzenia. Naprawdę niewiarygodne jest tempo, w jakim te wzorce zachowań wyłaniały się i wykształciły już w roku 1611, tuż po założeniu pierwszej z rzeczywiście ważnych światowych giełd – znalazła sobie ona miejsce na niezadaszonym podwórzu w Amsterdamie – i tempo, w jakim śnieżna kula giełdy rośnie i toczy się coraz szybciej (oczywiście z wariacjami), a wzorce zachowań uporczywie trwają na giełdzie nowojorskiej w latach sześćdziesiątych. Dzisiejsze transakcje handlowe na giełdach w Stanach Zjednoczonych – a jest to zapierający dech w piersiach rynek, z milionami kilometrów prywatnych przewodów telegraficznych, na którym znajdziemy komputery potrafiące przeczytać i skopiować w ciągu 3 minut całą książkę telefoniczną Manhattanu i w którym uczestniczy ponad 20 milionów akcjonariuszy – na pierwszy rzut oka są dalekie od tego, czym były kiedyś – sporem garstki siedemnastowiecznych Holendrów stojących na deszczu. Znaki charakterologiczne są jednak takie same. Pierwsza giełda była laboratorium, w którym ujawniały się ludzkie reakcje. W podobnym sensie giełda nowojorska jest też probówką procesów socjologicznych, a to, co w niej wrze, przyczynia się do zrozumienia ludzkiej natury.

Zachowania pionierów giełdowych w Holandii dobrze dokumentuje książka zatytułowana Confusion of Confusions (Zamieszanie zamieszania) napisana przez gracza rynkowego z Amsterdamu, Josepha de la Vegę¹ – po raz pierwszy ukazała się w roku 1688, a kilka lat temu pojawiła się w angielskim przedruku nakładem Harvard Business School.

Zachowania współczesnych amerykańskich inwestorów i brokerów, podobne do zachowań i cech wszystkich innych graczy giełdowych, widać jak w krzywym zwierciadle w czasach kryzysu. Łatwo je było zauważyć, przyglądając się temu, co się działo w ostatnim tygodniu maja 1962 roku, kiedy to fluktuacje na rynku papierów wartościowych były wręcz niewiarygodne. W poniedziałek 28 maja indeks Dow Jones, odzwierciedlający kondycję trzydziestu najważniejszych spółek notowanych na giełdzie, obliczany codziennie od roku 1897, stracił 34,95 punktów, czyli więcej niż kiedykolwiek od pamiętnego 28 października 1929, gdy stracił 38,33 punktów. 28 maja zmieniło właścicieli 9.350.000 akcji – to siódmy co do wielkości dzienny obrót w historii giełdy. We wtorek 29 maja, po niepokojącym poranku, gdy większość akcji spadła znacznie poniżej cen zamknięcia w poniedziałkowe popołudnie, rynek nagle zmienił kierunek i z zadziwiającym wigorem ruszył w górę, by ukończyć ten dzień sporym wzrostem indeksu Dow Jones, choć nie rekordowym, bo w wysokości 27,03 punktów. Rekord wtorku lub niemal rekord wtorku to obroty – sprzedano 14 750 000 akcji i był to prawie rekord dzienny, bo 29 października 1929 sprzedano ponad 16 milionów akcji. (Później, w latach sześćdziesiątych, dni, w których handlowano dziesiątkami, tuzinami, a nawet czternastoma milionami akcji, stały się czymś zwyczajnym. Rekord obrotów z roku 1929 w końcu padł 1 kwietnia 1968, a w najbliższych miesiącach padały kolejne.) I wtedy, w czwartek 31 maja, po obchodach Dnia Pamięci cykl się zamknął – obroty wyniosły 10 710 000 – piąta co do wielkości w historii – a średnia indeksu Dow Jones osiągnęła 9,40 punktu – nieco powyżej poziomu, na którym była, zanim zaczęło się całe zamieszanie.

Kryzys trwał trzy dni, ale oczywiście autopsja znacznie dłużej. De la Vega zauważył, że kupcy z Amsterdamu „bardzo sprytnie wymyślali uzasadnienia” dla nagłych spadków lub wzrostów cen na giełdzie, a jajogłowi z Wall Street na pewno musieli włożyć dużo wysiłku w wyjaśnienie, dlaczego w roku apogeum wspaniałych wyników giełdowych rynek nagle dał nura. Istniały różne wyjaśnienia, a jednym z ważniejszych było planowane kwietniowe weto prezydenta Kennedy’ego, który sprzeciwiał się zamiarom podwyższenia cen w przemyśle stalowniczym. Nieuniknione było porównywanie w autopsji maja 1962 roku z październikiem 1929. Liczby odzwierciedlające ruch cen i wielkość obrotów wystarczyłyby, żeby zmusić analityków do takich porównań, nawet jeśli by się tajemniczo nie zbiegły daty dwóch dni najgorszej paniki z tych dwóch miesięcy – 28 i 29. Przyjmowano jednak ogólnie, że kontrasty były bardziej przekonujące niż podobieństwa. Uregulowania prawne praktyk handlowych i ograniczenia wielkości kredytów udzielanych klientom na zakup akcji przyjęte między 1929 a 1962 sprawiły, że bardzo trudna, jeśli nie niemożliwa stała się strata na giełdzie wszystkich posiadanych przez człowieka pieniędzy. Krótko mówiąc, „piekło hazardu” − bo tak de la Vega opisywał giełdę amsterdamską w roku 1680, chociaż niewątpliwie giełdę uwielbiał – miało teraz znacznie mniejsze zastosowanie do opisu giełdy nowojorskiej w okresie 33 lat między dwoma kryzysami.

Kryzys z 1962 przyszedł nie bez ostrzeżenia, chociaż zaledwie kilku obserwatorów znaki odczytało właściwie. Z początkiem roku akcje zaczęły dość zdecydowanie i systematycznie spadać, a tempo utraty na wartości przyspieszało aż do momentu, kiedy w poprzednim tygodniu na giełdzie – między 21 a 25 maja – ceny były najniższe od czerwca 1950.

W poniedziałkowy poranek 28 maja brokerzy i handlujący papierami wartościowymi mieli powody do refleksji. Czy już osiągnięto dno, czy może ktoś jeszcze puka od dołu? Patrząc wstecz można powiedzieć, że opinie były podzielone. Agencja relacjonująca stan indeksu Dow Jones, która posyła swoim odbiorcom wiadomości z rynku finansowego dalekopisem, donosiła o pewnych lękach i niepewności między godziną rozpoczęcia nadawania z giełdy o 9.00 a jej otwarciem o 10.00. W tym czasie na szerokiej taśmie teleksu (agencja obsługująca indeks Dow Jones drukuje na papierze wychodzącym z drukarki w pionie – papier ma szerokość prawie 16 centymetrów i zwany jest „szeroką taśmą”. Ta nazwa odróżnia go od węższej taśmy drukującej ceny giełdowe w układzie poziomym, która ma tylko 2 centymetry szerokości) można było przeczytać, że wielu handlujących papierami wartościowymi spędziło pracowicie weekend, wysyłając do klientów kupujących na kredyt żądania dodatkowych zabezpieczeń, bo wartość ich zasobów giełdowych się kurczyła. Mówiono, że takie gwałtowne likwidacje, jakich giełda była świadkiem w poprzednim tygodniu, „to coś od lat niewidzianego na Wall Street”. Podawano później wiele zachęcających wiadomości ze świata biznesu, na przykład, że firma Westinghouse dopiero co podpisała nowy kontrakt z marynarką wojenną. Na rynku giełdowym jednak, jak wskazuje de la Vega, „wiadomości [jako takie] często mają niewielką wartość”, mówiąc krótko – liczą się nastroje inwestorów.

Nastroje ujawniły się bardzo szybko. Już parę minut po otwarciu giełdy. O 10.11 na szerokiej taśmie można było przeczytać, że „zachowania papierów na otwarciu były mieszane, a aktywność kupujących – umiarkowana”. To wiadomość dość pocieszająca, bo słowo „mieszane” oznaczało, że niektóre rosły, a niektóre traciły na wartości, jak również dlatego, że uważa się zazwyczaj rynek spadków za mniej groźny, kiedy aktywność na parkiecie jest umiarkowana – nie olbrzymia. Długo nie można było się jednak cieszyć dobrą atmosferą, bo już o 10.30 na taśmie giełdy, na której odnotowuje się ceny i obroty akcjami po każdej transakcji, nie tylko odnotowywano stale coraz niższe ceny, ale sama taśma rozwijała się z rekordową prędkością 500 znaków na minutę i opóźniała się w stosunku do tego, co się działo na parkiecie o 6 minut. Opóźnienie znaczyło po prostu, że dalekopis nie jest w stanie dotrzymać kroku tym wydarzeniom – tak szybko dokonywano transakcji. W normalnych warunkach, kiedy zakończy się transakcja na parkiecie giełdy przy Wall Street 11, pracownik giełdy odnotowuje jej szczegóły na kartce papieru i wysyła pocztą pneumatyczną do pokoju na piątym piętrze budynku, gdzie maszynistki wpisują wiadomość do dalekopisu, który dalej ją transmituje. Opóźnienie do 2 lub 3 minut między transakcją na parkiecie, a jej pojawieniem się na taśmie jest normalne i giełda nie uważa tego za „opóźnienie”. Tego słowa używa się tylko do określenia dodatkowego czasu upływającego między momentem, kiedy na piątym piętrze pojawia się notatka o transakcji, a chwilą, gdy pracujący pod obciążeniem dalekopis jest w stanie ją zapisać i przesłać. („Niezbyt starannie dobiera się na giełdzie słowa” − uskarżał się de la Vega.) Opóźnienia taśmy o kilka minut zdarzają się dość często, zwłaszcza kiedy na parkiecie jest spory ruch, ale od kiedy w roku 1962 zainstalowano nową maszynę, duże opóźnienia tak powszechne w 1930 są rzadkością. 24 października 1929, kiedy taśma miała 246 minut opóźnienia drukowała z prędkością 285 znaków na minutę. Przed majem 1962 największe odnotowane opóźnienie nowej maszyny wynosiło 34 minuty.

Ceny niewątpliwie spadały, ruch na parkiecie stawał się coraz większy, ale wciąż było daleko do desperacji. Przed 11.00 ustalono tylko, że zeszłotygodniowe spadki wciąż trwają w tempie średnio przyspieszającym. W miarę jednak jak zwiększało się tempo transakcji, rosło również opóźnienie taśmy. O 10.55 taśma miała 13 minut opóźnienia, o 11.14 − 20 minut, o 11.35 – 26 minut, o 11.58 – 38 minut, zaś o 12.14 – 43 minuty. (Aby dosypać przynajmniej nieco ostrej przyprawy do informacji aktualizacyjnej na taśmie, gdy opóźniała się 5 minut lub więcej, giełda od czasu do czasu przerywała jej normalny bieg i wstawiała „zajawki”, inaczej mówiąc, aktualne ceny kilku wiodących akcji. Czas na to poświęcony oczywiście jeszcze bardziej zwiększał opóźnienie.) Obliczenia średnich cen giełdowych z 12.00 w południe wskazywały, że Dow Jones tracił jak na razie 9,86 punktu.

W porze obiadowej zaczęły się pojawiać oznaki masowej histerii. Jednym z symptomów był fakt, że między 12.00 a 2.00, kiedy rynek jest zwyczajowo uśpiony, ceny nie tylko spadały, ale obroty zaczęły rosnąć, czego efektem były dane prędkości zapisu taśmy – tuż przed 2.00 opóźnienie taśmy wynosiło 52 minuty. Dowody na to, że inwestorzy nie ustają w sprzedaży akcji w czasie, kiedy powinni jeść obiad, są zawsze traktowane bardzo poważnie. Być może równie przekonującym symptomem narastającej nerwowości było to, co się działo w biurze przy Times Square (przy Broadway jest numer 1451) w firmie Lynch, Pierce, Fenner & Smith – to niekwestionowany gigant wśród firm brokerskich. Problem w biurach tej firmy był szczególny. Z uwagi na to, że biura są położone w centrum miasta, codziennie podczas obiadu zjawiała się tam niezwykle duża liczba odwiedzających, o których mówiło się w języku brokerskim, że „wpadali”. Byli to klienci rynku papierów wartościowych tylko w ograniczonym zakresie, jeżeli w ogóle, ale którzy fascynują się atmosferą biura i zmieniającymi się na tablicach cenami, zwłaszcza w czasach kryzysów giełdowych. („Tych grających w tę grę tylko dla zabawy, nie z chciwości, łatwo odróżnić” − pisał de la Vega.) Na podstawie długotrwałego doświadczenia szef biura – Samuela Mothner, pochodzący ze stanu Georgia, człowiek o niezwykłym spokoju ducha – nauczył się rozpoznawać ścisłą korelację między aktualnym stopniem zaniepokojenia nowojorskiej ulicy, sytuacją na rynku a liczbą ludzi, którzy „zaglądają” do jego biura. W południe 28 maja tłum był tak gęsty, że w jego umyśle – człowieka wyczulonego na sytuację – musiały się pojawić skojarzenia z albatrosami lądującymi na pokładzie statku. Albatros jest symbolem zbliżającego się nieszczęścia.

To, co kłopotało Mothnera, podobnie jak i innych brokerów od San Diego do Bangor, nie ograniczało się do niepokojących oznak i złowieszczych symboli. Dokonywała się likwidacja akcji na niespotykaną skalę – w biurach Mothnera liczba zleceń klientów wzrosła pięcio- lub sześciokrotnie ponad przeciętną i w większości były to zlecenia sprzedaży. Brokerzy namawiali klientów, żeby się opanowali, nie dawali się ponosić nerwom i trzymali się akcji przynajmniej na razie, jednak wielu z nich nie dawało się przekonać. W innym biurze, Merrill Lynch, w środku miasta, przy West Forty-eighth Street 61 odczytywano telegram od ważnego klienta mieszkającego w Rio de Janeiro. Treść telegramu brzmiała bardzo prosto: „Proszę sprzedać wszystko, co posiadam”. Nie mając czasu na długą rozmowę zagraniczną i na argumentację, namawianie klienta do spokoju, Merrill Lynch nie miał wyboru – musiał zrealizować zlecenie. Telewizja i radio, bo dziennikarze już wczesnym popołudniem złapali wiatr, przerywały teraz programy, aby poinformować widzów i słuchaczy o sytuacji. Komentarz w publikacji giełdowej, która pojawiła się później, był szorstki: „Przesadna uwaga poświęcana giełdzie w przekazach radiowych i telewizyjnych mogła się przyczynić do niepokoju wśród inwestorów”.

Problem, z którym zmagali się brokerzy, zmuszeni do opanowania potoku zleceń sprzedaży, był już wtedy bardzo skomplikowany. Komplikowały go czynniki techniczne. Opóźnienia taśmy, które o 2.26 wynosiły 55 minut, oznaczały, że teleks zasadniczo donosił o cenach sprzed godziny, co w wielu wypadkach oznaczało, że były one od 1 do 10 dolarów wyższe niż aktualne. Broker przyjmujący zlecenie sprzedaży w zasadzie nie mógł powiedzieć klientowi, jaką może uzyskać cenę. Niektóre firmy brokerskie próbowały obejść opóźnienia taśmy, korzystając z własnych, naprędce skleconych systemów raportowania. Jedną z nich była firma Merrill Lynch, której brokerzy pracujący na parkiecie po zakończeniu transakcji – jeżeli pamiętali o tym i mieli czas – po prostu wykrzykiwali jej rezultat do telefonu na parkiecie, połączonego z „gadaczką” w głównej siedzibie firmy przy 70 Pine Street. Oczywiście naprędce zaimprowizowane metody, takie jak ta, były obarczone błędem. Nie czuło się zmasowanej paniki – po prostu wartość wszystkich akcji gwałtownie i równomiernie spadała, a obroty były olbrzymie. De la Vega mógłby opisać tę scenę – a w zasadzie opisał podobną – w wyrazistych kolorach: „Niedźwiedziami [to znaczy sprzedającymi] rządzi strach, niepokój i nerwowość. Króliki stają się słoniami, bójki w tawernach stają się rebeliami, a ledwo widoczne cienie zdają się złowieszczymi znakami chaosu”. Równie niepokojącym aspektem sytuacji był fakt, że akcje największych firm w Stanach znalazły się w samym środku lawiny – a właściwie największa z nich, American Telephone & Telegraph – firma o największej liczbie akcjonariuszy. To ona prowadziła marsz całego rynku, ściągając go w dół. Na całości akcji firmy, których ogółem było więcej niż akcji jakiejkolwiek innej, a było ich na giełdzie ponad 1500 (większość tych akcji miała ułamkową wartość w porównaniu z ceną American Telephone & Telegraph), Telephone dostał się pod falę pilnej wyprzedaży i przez cały dzień, aż do 2.00 po południu nie mógł się spod niej wydostać, gdy wartość jego akcji wynosiła 104 i ¾ – zjechała w dół o 6 i ⁷/₈ w ciągu dnia, a cena była wciąż w odwrocie. Telephone, który zawsze był czymś w rodzaju papierka lakmusowego giełdy, znalazł się teraz pod baczną obserwacją – baczniejszą niż kiedykolwiek – a każda strata części punktu procentowego ceny akcji była sygnałem kolejnych spadków na całej tablicy. Przed trzecią I. B. M. stracił 17,5 punktu; Standard Oil z New Jersey, która zazwyczaj wyjątkowo silnie opierała się spadkom, straciła 3 i ¼ punktu, a Telephone znów spadł z hukiem do 101 i ⅛. A dna jeszcze nie było widać.

Mimo wszystko atmosfera na parkiecie, którą później opisywali tam obecni, nie była histeryczna – a jeżeli to była histeria, to pod ścisłą kontrolą. Chociaż wielu brokerów naginało regułę giełdy zabraniającą biegania po parkiecie, a na niektórych twarzach widać było miny, które co bardziej konserwatywni bywalcy parkietu opisywali jako „pełne zadumy”, widziało się to, co zwykle – wygłupy, żarty, wymianę łagodnych obelg. („żarty… Są główną atrakcją uczestników handlu” – podkreśla de la Vega.) A jednak było inaczej niż zwykle. „Pamiętam szczególnie dobrze uczucie fizycznego wyczerpania” – mówił jeden z brokerów. W dniu kryzysu człowiek może przejść po parkiecie giełdy nawet 15 lub 16 kilometrów – to odległości mierzone krokomierzami, ale męczy człowieka nie tylko odległość. Męczy kontakt fizyczny. Musisz się przepychać i ciebie popychają. Ludzie się na ciebie wdrapują. Poza tym jeszcze hałas – pełen napięcia szum ludzkich głosów, który zawsze pojawia się w chwilach spadków. Prędkość spadków się zwiększa, rośnie też ten szum. Kiedy rynek idzie w górę, odgłosy są zupełnie inne. Kiedy się już przywyknie do tej różnicy, można stwierdzić z zamkniętymi oczami, co się dzieje na rynku. Oczywiście padały tu i ówdzie ciężkie żarty rodem z okopów, być może nieco bardziej wymuszone niż zwykle. Wszyscy komentowali fakt, że kiedy o wpół do czwartej rozległ się dźwięk dzwona na zakończenie sesji, z parkietu podniosły się okrzyki radości. Nie cieszyliśmy się z tego, że ceny spadają. Cieszyliśmy się, bo ten dzień nareszcie się kończył.

Ale czy rzeczywiście to już koniec? To pytanie nie dawało spokoju całej Wall Street i społeczności inwestorów w Stanach tamtego popołudnia i wieczora. Po południu opóźniony telefaks z giełdy drukował dalej, z powagą ogłaszając ceny, które już dawno przestały być aktualne. (W chwili zamknięcia giełdy spóźniał się o godzinę i 9 minut, a transakcję dnia skończył drukować dopiero o 5.58.) Wielu brokerów zostało na parkiecie do 5.00 i później. Wyjaśniali szczegóły transakcji, po czym wracali do biur, żeby pracować nad cyframi. A taśma z cenami akcji, kiedy w końcu skończyła opowiadać, snuła odpowiedź jednoznacznie smutną. Cena American Telephone na zamknięciu spadła w ciągu tego dnia o 11. Na zamknięciu Philip Morris był wart 711, spadek o 81, Campbell Soup wyceniano na 81, spadek o 103, akcje I. B. M. kosztowały 361, spadek o 371. I tak to szło. W biurach brokerskich nie wypuszczano ludzi do domów – większość została w pacy prawie na całą noc. Byli zajęci różnymi specjalnymi zadaniami, przede wszystkim wezwaniami do uzupełnienia wkładu. Wezwanie do uzupełnienia wkładu to żądanie dodatkowego zabezpieczenia od klienta, który pożyczył pieniądze od brokera, żeby kupić akcje, teraz warte zaledwie tyle, żeby pokryć pożyczkę. Jeżeli klient nie chce lub nie może odpowiedzieć na wezwanie do uzupełnienia wkładu, oferując dodatkowe zabezpieczenia, jego broker będzie chciał jak najszybciej takie akcje sprzedać, a tego typu transakcje sprzedaży jeszcze bardziej zaniżają wartość rynkową pozostałych akcji, co prowadzi do kolejnych wezwań do uzupełnienia wkładu, a to znów do kolejnej sprzedaży akcji i papierów wartościowych i tak bez końca.

Koniec to otchłań bez dna, jak się okazało w roku 1929, kiedy nie było żadnych restrykcji federalnych dotyczących kredytów giełdowych. Później wprowadzono zdecydowane limity, ale wymogi kredytowe w maju 1962 były takie, że klient w każdej chwili mógł oczekiwać wezwania do uzupełnienia wkładu. Akcje, które kupił, podpierając się marginalnym zabezpieczeniem finansowym, traciły na wartości między 50 a 60% w porównaniu z ceną zakupu. Na zamknięciu giełdy 28 maja prawie jedna akcja na cztery straciła właśnie tyle na wartości w porównaniu z najwyższymi cenami z roku 1961. Zarząd giełdy ocenia, że między 25 a 31 maja wysłano co najmniej 91 700 takich wezwań, głównie telegraficznie. Można śmiało przypuszczać, że wiele z nich wysłano tego popołudnia, wieczorem bądź w nocy 28 maja. Wysyłano je przez całą noc. Niejeden klient dowiedział się o kryzysie lub uświadomił sobie jego mroczną intensywność, kiedy w czwartek o świcie obudził go telegram wzywający do uzupełnienia wkładu.

Nawet jeżeli w 1962 zagrożenia wynikające z konsekwencji sprzedaży z wzywaniem inwestorów do uzupełnienia wkładu były znacznie mniejsze niż w 1929, ryzyko czaiło się gdzie indziej, mianowicie w sprzedaży krótkiej i było znacznie większe. Wielu znawców giełdowych mówi dzisiaj, że u szczytu majowego podniecenia giełdowego sama myśl o sprzedaży krótkiej wystarczyła, że drżeli z niepokoju. Miliony Amerykanów, którzy w ciągu ostatnich dwudziestu lat kupili akcje w ramach funduszy wzajemnego inwestowania, wie, że jest to strategia, dzięki której mali inwestorzy mogą liczyć na profesjonalne zarządzanie zasobami – mały inwestor kupuje udziały w funduszu, a fundusz obraca jego pieniędzmi, kupuje akcje i jest zawsze gotowy do wykupu udziałów inwestora po aktualnej wartości aktywów trwałych, kiedy tylko inwestor wyrazi taką chęć. Rozumując dalej, w sytuacji poważnego kryzysu giełdowego mali inwestorzy będą chcieli wycofywać pieniądze z giełdy, a zatem będą żądać wykupu akcji. Aby podnieść zasoby gotówkowe, potrzebne do spełnienia żądań wykupu, fundusze wzajemne muszą sprzedawać własne papiery wartościowe, a te transakcje sprzedaży prowadzą do pogłębienia kryzysu giełdowego, co sprawia, że jeszcze większa liczba właścicieli akcji funduszy chce je wykupić. I tak dalej, coraz ostrzej w dół. Jest to bardziej nam współczesna wersja przepaści bez dna. Cała społeczność inwestorów zadrżała z lęku, myśląc o tym, co się może stać, a lęk wzrósł przez to, że rynek teraz poważnie badał zdolności i siłę funduszu wzajemnego inwestowania, które jak nigdy dotąd przyczyniały się do pogłębiania kryzysu. Tych funduszy praktycznie nie było w roku 1929, a do wiosny 1962 wzrosły do oszałamiającej kwoty 23 miliardów dolarów w aktywach. Między latami dwudziestymi a sześćdziesiątymi rynek giełdowy nigdy tak gwałtownie nie pikował. Było jasne, że jeżeli trzeba będzie rzucić w obieg 23 miliardy dolarów, bo tyle warte są aktywa lub znaczącą część tej kwoty, dojdzie do katastrofy, przy której kryzys z 1929 będzie wyglądał niczym lekkie potknięcie. Przezorny broker nazwiskiem Charles J. Rolo, który – zanim stał się członkiem koterii Wall Street w roku 1960 – był recenzentem książek w czasopiśmie „Atlantic”, przypomina sobie, że groźba wejścia w spiralę spadków, które mogły zainicjować fundusze, w powiązaniu z ogólną niewiedzą, czy spadki się już zaczęły, czy jeszcze nie, była „tak przerażająca, że nawet się o tym nie mówiło”. Rolo − człowiek, którego wrażliwość literacka przetrwała w prostackim świecie życia gospodarczego – wydaje się wiarygodnym świadkiem również innych aspektów kryzysu, który rozpętał się w Nowym Jorku o świcie 28 maja. Mówił później:

Panowała nierealna atmosfera. Z tego, co wiem, nikt nie miał najmniejszego pojęcia, gdzie jest dno. Średnia cena akcji indeksu Dow Jones tamtego dnia była niższa o niemal 35 punktów – zjechała do około 577. Teraz elegancko jest temu na Wall Street zaprzeczać, ale wiele wtedy mądrali zarzekało się, że dnem będzie 400, a to oczywiście byłoby niewyobrażalne nieszczęście. Liczbę „czterysta” słyszało się coraz częściej, chociaż jeśli pytać o to dzisiaj, wszyscy przysięgają, że wtedy twierdzili, iż dno będzie przy „pięciuset”. Wraz z lękiem nadchodziło głębokie odczucie przygnębienia, bardzo osobiste, które opanowywało brokerów. Widzieliśmy, że nasi klienci – a przecież nie wszyscy byli bogaci – dużo stracili w rezultacie naszych działań. Można mówić, co się chce, ale przegrywać i tracić czyjeś pieniądze to rzecz bardzo nieprzyjemna. I trzeba pamiętać o tym, że to się wydarzyło pod koniec okresu 12 lat, podczas których ceny na giełdzie przeważnie rosły. Po ponad dekadzie mniej więcej stałych zysków, zarówno własnych, jak i klientów człowiek myśli, że jest niezły. Uważa, że wszystko wie, że potrafi zarabiać pieniądze i koniec. A ten kryzys ujawnił wszelkie słabości. Naraził nas na swoistą utratę wiary w siebie, a z tego szybko się człowiek nie podnosi.

Okazuje się, że cała ta historia wystarczyła, by broker żałował, że nie jest w stanie przestrzegać kardynalnej reguły sformułowanej przez de la Vegę: „Nigdy nie doradzaj nikomu, żeby sprzedawał lub kupował udziały, bo gdy osłabia się ludzka przenikliwość umysłu, to rada dana nawet w najlepszej wierze może się obrócić przeciwko nam”.

We wtorek rano ujawniła się w pełni skala poniedziałkowej klęski. Obliczono wtedy, że straty na papierze wartości wszystkich akcji giełdowych doszły do 20 800 000 000 dolarów. Jest to rekord wszech czasów. Nawet 28 października 1929 strata wynosiła zaledwie 9 600 000 000 dolarów – a kluczem do wyjaśnienia tego braku spójności jest fakt, że całkowita wartość akcji giełdowych w 1929 była mniejsza niż w 1962. Ten nowy rekord był równy znaczącemu fragmentowi dochodu narodowego, konkretnie około 5%. W efekcie Stany Zjednoczone straciły w przeliczeniu na produkt narodowy około dwa tygodnie pracy i jeden dzień płacę. Oczywiście reperkusje dało się odczuć również za granicą. W Europie, gdzie reakcje na to, co się dzieje przy Wall Street, są opóźnione o dobę z uwagi na różnicę czasu, dniem kryzysowym był wtorek. O 9.00 rano w Nowym Jorku, bo o tej porze kończyły się transakcje na niemal wszystkich giełdach europejskich, sprzedawano wszystko jak leci, a jedyną oczywistą przyczyną był krach na Wall Street. Straty na giełdzie mediolańskiej były najcięższe od 18 miesięcy. Na giełdzie brukselskiej najpoważniejsze od 1946, kiedy giełda – zwana tam Bourse – zaczęła działać po II wojnie światowej. Straty w Londynie były najgroźniejsze od 27 lat, a w Zurychu tamtego dnia wyprzedano 35% wszystkich papierów wartościowych, chociaż niektóre straty łagodził teraz fakt, że na rynku pojawili się polujący na okazje. Gwałtowną reakcję, być może mniej bezpośrednio, ale z pewnością poważniejszą w kategoriach ludzkich, odczuwano w niektórych biedniejszych krajach świata. Na przykład cena miedzi w dostawie lipcowej spadła na nowojorskim rynku surowców o 0,44 centa na funcie. Wydaje się to na pierwszy rzut oka nieznaczące, ale dla małych krajów, których los gospodarczy zależy od eksportu miedzi, był to prawdziwy cios. W niedawno wydanej książce The Great Ascent Robert L. Heilbroner cytuje szacunki mówiące, że na każdym cencie spadku cen ropy na rynku nowojorskim skarb państwa Chile tracił 4 miliony dolarów – myśląc zgodnie z tym standardem, potencjalne straty Chile na samej miedzi wynosiły 1 760 000 dolarów.

Bardziej chyba niepokojący od świadomości tego, co się wydarzyło, był lęk przed tym, co się może jeszcze wydarzyć. W „Timesie” na pierwszej stronie ukazał się napisany w niepewnym tonie artykuł, w którym czytamy, że „Wczoraj na giełdzie wydarzyło się coś przypominającego trzęsienie ziemi”. Następnie przez niemal pół strony autor zbierał siły, żeby wygłosić dość rozsądne i optymistyczne stwierdzenie: „Niezależnie od wzlotów i upadków rynku papierów wartościowych jesteśmy i będziemy panami losów naszej gospodarki”. Telefaks indeksu Dow Jones, kiedy znów o 9.00 rano zaczął stukać, rozpoczął od zwyczajowego „dzień dobry”, wypluł z siebie niemal natychmiast niepokojące doniesienia z rynków zagranicznych, a o 9.45, gdy brakowało jeszcze kwadransa do otwarcia giełdy nowojorskiej, sam sobie zadawał nerwowe pytania: „Kiedy zwolni się tempo gwałtownej sprzedaży akcji?”. I sam sobie odpowiadał, że jeszcze nie czas, bo według wszelkich znaków na niebie i ziemi presja na sprzedaż jest jeszcze „bardzo silna”.

Świat finansów obiegały nieprzyjemne plotki o zbliżających się upadłościach różnych domów maklerskich, co potęgowało ponurą aurę. („Oczekiwanie na wydarzenie tworzy znacznie silniejsze wrażenie… niż samo wydarzenie” – de la Vega.) Fakt, że wiele tych plotek okazała się nieprawdziwa wtedy nie miał znaczenia. Wiadomość o kryzysie dotarła nocą do wszystkich miast Stanów, a giełda stała się przyczyną zmartwień całego narodu. W biurach firm brokerskich centrale telefoniczne zostały zablokowane przychodzącymi rozmowami, sale obsługi klientów były pełne gości, a w wielu przypadkach i ekip telewizyjnych. Jeżeli zaś chodzi o samą giełdę, wszyscy pracujący na parkiecie przyszli wcześnie, żeby się przygotować na nadchodzącą burzę. Wyciągnięto zza biurek na górnych piętrach Wall Street jedenastu dodatkowych pracowników, żeby pomogli uporać się z nawałem zleceń. Galeria dla zwiedzających pękała w szwach, więc wstrzymano wycieczki i nie wpuszczano zwiedzających. W jednej z grup, której udało się cudem wcisnąć tamtego ranka na galerię, była grupa uczniów z ósmej klasy szkoły katolickiej Corpus Christi Parochial School mieszczącej się przy West 121st Street. Nauczycielka i wychowawczyni klasy, siostra Aquin, wyjaśniała reporterowi, że dzieci przygotowywały się do tej wizyty przez całe minione dwa tygodnie, inwestując hipotetycznie na giełdzie wyobrażonymi 10 tysiącami dolarów każde. „Straciły wszystkie pieniądze” – powiedziała siostra Aquin.

Otwarcie giełdy rozpoczęło najczarniejsze 90 minut w historii tej instytucji, wielu weteranów parkietu – łącznie z tymi, którzy pracowali tam jeszcze w 1929 – nie pamiętało takiej klęski. W ciągu pierwszych kilku minut sprzedawano i kupowano bardzo niewiele papierów, ale ten brak aktywności nie był odzwierciedleniem spokojnego namysłu. Wręcz przeciwnie, odzwierciedlał tak ogromną presję na sprzedaż, że na chwilę sparaliżował wszelkie działania. Ze względu na konieczność zminimalizowania nagłych skoków cen akcji, przepisy giełdy wymagają, by jeden z jej pracowników osobiście zezwalał na zmianę właściciela akcji, jeśli cena różni się od poprzedniej sprzedaży o punkt lub więcej dla akcji wycenionej na poniżej 20 dolarów lub dwa punkty lub więcej dla akcji wycenionej powyżej 20 dolarów. Nowych sprzedających był ogrom, a kupujących tak niewielu, że setki akcji na otwarciu notowały tak znaczące zmiany cen, że nie można było nic zrobić, dopóki w rozwrzeszczanym tłumie na parkiecie nie znaleziono pracownika giełdy. W przypadku niektórych istotnych firm, takich jak IBM, rozziew między liczbą sprzedających a kupujących był tak wielki, że transakcje tymi akcjami były niemożliwe nawet za zgodą pracownika giełdy, a zatem nie było innego wyjścia – trzeba było czekać, kiedy perspektywa okazyjnej ceny zwabi na rynek odpowiednią liczbę kupujących. Szeroka taśma indeksu Dow Jones wypluwająca od czasu do czasu przypadkowe ceny oraz informacje tak, jak gdyby była w stanie szoku, donosiła o 11.30, że „co najmniej siedmioma” rodzajami akcji na dużej tablicy giełdowej jeszcze nie zaczęto handlować. Okazało się, kiedy kurz opadł, że prawdziwa liczba jest znacznie wyższa. Tymczasem średnia cena akcji notowanych przez Dow Jones straciła w ciągu pierwszej godziny jeszcze 11,09 punktów, a wcześniejsze, poniedziałkowe straty wartości były o kilka miliardów dolarów większe. Nic więc dziwnego, że panika rosła.

Panika pociągnęła za sobą falę chaosu. Niezależnie od tego, co jeszcze można powiedzieć o tym wtorku, 29 maja będzie długo pamiętaną datą, ponieważ był to dzień, kiedy niemal całkowicie załamała się zautomatyzowana sieć niezwykłej, skomplikowanej technologii, umożliwiającej obrót akcjami i papierami wartościowymi w ogromnym kraju, którego co szósty dorosły obywatel był właścicielem akcji. Wiele zleceń zrealizowano po cenach znacznie różniących się od tych, które wcześniej uzgadniano z klientami zlecającymi sprzedaż. Wiele zleceń zaginęło w przekazie telegraficznym lub w płatkach śniegu z białych karteczek papieru, pokrywających parkiet giełdy. Nigdy ich nie zrealizowano. Niekiedy firmy brokerskie nie były w stanie realizować zleceń po prostu dlatego, że fizycznie nie potrafiły się skontaktować ze swoimi brokerami na parkiecie. W miarę upływu dnia rekordy z poniedziałku nie tylko łamano, ale padały tak gęsto, że wszystko inne przy nich bladło, a wtorkowe opóźnienie taśmy giełdowej rzędu dwóch godzin i 33 minut w porównaniu z poniedziałkową jedną godziną i 9 minutami mówi samo za siebie. Chyba jakiś znak z niebios kazał firmie Merrill Lynch, która zajmowała się ponad 13% wszystkich transakcji publicznych na giełdzie, zainstalować nowy komputer 7074 – urządzenie, które potrafiło skopiować książkę telefoniczną w 3 minuty, a dzięki któremu udało jej się jakoś zapanować nad rachunkami. Inna instalacja technologiczna Merrill Lynch – dalekopis z automatycznym systemem przełączania, który zajmował niemal połowę przecznicy w mieście i miał przyspieszyć komunikację między różnymi działami firmy − również przy tej okazji się sprawdził, chociaż rozgrzał się tak, że nie można go było dotknąć. Inne firmy miały mniej szczęścia, a w wielu z nich zwyciężył stan dezorientacji przejawiający się tym, że niektórzy brokerzy – zmęczeni próbami zdobycia informacji o ostatnich notowaniach giełdowych i próbami dotarcia do swoich współpracowników na parkiecie – po prostu unosili ręce ku niebu, następnie je opuszczali i szli na drinka. Takie nieprofesjonalne zachowanie być może przyczyniło się do zaoszczędzenia wielu klientom znacznych sum pieniędzy.

Szczytem ironii tego dnia była niewątpliwie sytuacja na taśmie podczas przerwy na obiad. Tuż przed południem notowania osiągnęły dno – znalazły się 23 punkty poniżej średniej indeksu Dow Jones. (W najniższym punkcie średnia osiągnęła 553,75 – to bezpieczna odległość od 500, jest to liczba, jak dziś mówią eksperci, w ich szacunkach oznaczająca absolutne dno.) I wtedy nagle giełda zaczęła się gwałtownie odbijać od dna. O 12.45, kiedy ożywienie zamieniło się w szaleńczy pęd ku kupowaniu, taśma miała 56 minut opóźnienia, a zatem oprócz kilku pobieżnych i przypadkowych informacji uzyskiwanych dzięki rozbłyskom cen, maszyna była zajęta informowaniem społeczności giełdowej o panice sprzedaży w momencie, kiedy zaczęła się już wyraźna panika kupowania.

Wielki zwrot wczesnym przedpołudniem zaczął się w sposób, który by się spodobał romantykowi de la Vedze – nagle i dość melodramatycznie. Chodziło przede wszystkim o papiery American Telephone & Telegraph, których ceny, tak jak poprzedniego dnia, obserwowano na całym świecie jako czynnik wpływający na cały rynek. Ważnym dzięki charakterowi swojej pracy był George M.L. La Branche Jr., wspólnik w La Branche and Wood & Co., firmie działającej jako specjaliści od transakcji giełdowych w American Telephone & Telegraph. (Specjaliści na parkiecie to brokerzy i dilerzy odpowiedzialni za zachowanie uporządkowanych rynków w zakresie konkretnych papierów, za które są odpowiedzialni. Jeden z ich obowiązków jest dziwaczny. Są bowiem zobowiązani, sięgając do własnej kieszeni, do podejmowania ryzyka sprzecznego ze zdrowym rozsądkiem. Zarządy firm, chcąc wyrugować element ludzki i co za tym idzie, ludzkie błędy z rynku, próbowały niedawno zastąpić tych specjalistów maszynami, lecz jak dotąd bez powodzenia. Jedna z większych przeszkód jest następująca – jeżeli specjaliści od mechaniki operacji giełdowych zgrają się do ostatniego grosza, kto zapłaci za ich straty?) La Branche miał 64 lata, był niewysokim mężczyzną o ostrych rysach, włosach przyprószonych siwizną, kiedyś należał do Phi Beta Kappa – jednego z najstarszych i najbardziej szanowanych bractw studenckich w Ameryce, a takich ludzi na parkiecie było niewielu. Pracował jako specjalista od 1924, a jego firma obsługiwała Telephone jako podwykonawca od końca 1929. Jego habitat – miejsce, w którym spędzał pięć i pół godziny dziennie w każdy dzień roboczy swojego życia – mieścił się tuż przy stanowisku numer 15 w tej części budynku giełdy, którą niełatwo zobaczyć z galerii dla zwiedzających. To miejsce zwyczajowo nazywa się garażem. Tutaj, na szeroko rozstawionych nogach, żeby nie dopuścić do nagłych ataków potencjalnych kupujących i sprzedających, stał La Branche, zazwyczaj z ołówkiem w dłoni, w zadumie wpatrując się w niepozorny notatnik, w którym zapisywał wszystkie niezwykłe i niepasujące do schematów zlecenia kupna lub sprzedaży akcji Telephone na różnych poziomach cenowych. Nic dziwnego, że jego notes zwany był powszechnie książką telefoniczną. La Branche był oczywiście w centrum uwagi przez cały poniedziałek, kiedy firma Telephone ciągnęła rynek akcji w dół. Jako specjalista szedł za ciosem, robił uniki lub – sięgając po jego własną obrazową metaforę – podskakiwał jak korek na powierzchni wzburzonego oceanu. „Telephone przypomina morze” – powiedział później La Branche. „Zazwyczaj jest spokojne i przyjazne. A później nagle, nie wiadomo skąd, pojawia się silny wiatr i tworzą się olbrzymie fale, które prą naprzód i wszystkich zatapiają. Później morze się uspokaja i fale znikają. Trzeba umieć z tym żyć. Nie można z tym walczyć tak, jak nie mógł walczyć z przeciwnościami losu król Kanut”². We wtorek rano, po poniedziałkowym spadku o 11 punktów olbrzymie fale wciąż się przewalały po powierzchni morza. Proste administracyjne zadanie sortowania i porównywania zleceń, które przyszły w nocy, nie mówiąc już o tym, że trzeba było znaleźć pracownika giełdy i uzyskać na to jego pozwolenie, zabrało tak dużo czasu, że pierwsza transakcja akcjami Telephone mogła dojść do skutku niemal po godzinie po otwarciu giełdy. Kiedy Telephone weszła do obrotu na minutę przed 11.00, cena akcji wynosiła 98,5 – była 2 i ⅛ punktu niższa w porównaniu z poniedziałkowym zamknięciem. Przez kolejny kwadrans lub godzinę, podczas gdy świat finansów przyglądał się sytuacji tak, jak kapitan jednostki na morzu przygląda się barometrowi podczas huraganu, cena akcji Telephone wahała się między 99 – taką wartość osiągnęła po chwilowych zawirowaniach – a 98 i ⅛, co − jak się okazało − było już dnem cenowym. Cena dotknęła dna trzykrotnie, a między tymi wydarzeniami następowały zawirowania – o tym fakcie La Branche opowiadał tak, jakby miał on znaczenie magiczne. Kto wie, może właśnie tak było. Tak czy owak, po trzecim gwałtownym spadku kupujący akcje La Branche zaczęli się pojawiać przy stanowisku numer 15. Najpierw było ich niewielu i byli cisi, później pojawiło się ich więcej i byli agresywni. O 11.45 akcje sprzedawano po 98 i ¾, kilka minut później po 99, o 11.50 po 99 i, w końcu o 11.55 zaczęto je sprzedawać po 100.

Wielu komentatorów wyrażało opinię, że pierwsza sprzedaż akcji Telephone po 100 precyzyjnie oznaczyła punkt, w którym cały rynek zmienił kierunek. Jako że Telephone jest wśród tych papierów, na temat których telefaks giełdowy daje na pewnych długościach taśmy informacje punktowe o cenie, świat finansów dowiedział się o tej transakcji niemal natychmiast, i to w chwili, kiedy zewsząd nadchodziły tylko same złe wiadomości. Istnieje teoria, że sam fakt odbicia się Telephone od dna i zyskanie niemal 2 punktów na cenie akcji zbiegło się z wydarzeniem niemal magicznym – to wpływ dobrej, okrągłej liczby 100 przeważył szalę. Według La Branche’a, który wprawdzie zgadzał się z tym, że Telephone zrobił dużo, by odwrócić bieg wydarzeń, istotna transakcja miała miejsce kiedy indziej. Dla niego pierwsza transakcja sprzedaży za 100 nie była dostatecznym dowodem trwałego odwracania się trendu, bo akcji zakupiono bardzo niewiele (przypomina sobie, że chodziło o około 100). Wiedział, że w swoim notesie ma zlecenia sprzedaży niemal 20 tysięcy akcji Telephone po 100. Jeżeli popyt na akcje w tej cenie miałby wygasnąć, zanim skończy się jego dwumilionowy zapas, wtedy cena Telephone znów po raz czwarty by spadła prawdopodobnie aż do 98 i ⅛ punktu. A człowiek taki jak La Branche, lubiący postrzegać świat w kategoriach żeglugi, mógłby skojarzyć fakt zatonięcia Telephone po raz czwarty z nieuchronnością tego wydarzenia.

Tak się jednak nie stało. Zrealizowano jedną po drugiej kilka niewielkich transakcji po 100, po czym pojawiły się następne, w których chodziło o większe liczby akcji. W sumie około połowa zapasu akcji w tej cenie była już sprzedana, kiedy John J. Cranley, partner na parkiecie firmy Dreyfus & Co., wmieszał się po cichu w tłum przy stanowisku numer 15 i złożył ofertę na 10 tysięcy akcji Telephone po 100. To wystarczyło, by wyczyścić zapas i utorować drogę dalszym wzrostom. Cranley nie powiedział, czy licytuje w imieniu swojej firmy, czy jednego z klientów, czy też w imieniu Dreyfus Fund – funduszu zakupów wzajemnych, którym zarządzała Dreyfus & Co. przez jedną ze swoich spółek zależnych. Rozmiar zlecenia sugeruje, że wyszło ono od Dreyfus Fund. Tak czy owak, La Branche’owi wystarczyło powiedzieć „sprzedane” i gdy tylko obaj mężczyźni zanotowali szczegóły, transakcja była już zakończona. Od tego momentu akcji Telephone nie można było już kupić po 100.

Istnieje precedens historyczny (chociaż nie z czasów de la Vegi) dokonania jednej dużej transakcji na giełdzie, która zmienia całkowicie trend lub zostaje zawarta z taką intencją. O wpół do drugiej 24 października 1929 – tego strasznego dnia, który w historii świata finansowego zapisał się jako Czarny Czwartek – Richard Whitney, ówczesny prezes giełdy i prawdopodobnie najbardziej rozpoznawalna postać na parkiecie, podszedł, nie ukrywając tego, co robi (niektórzy mówili, że „beztrosko”), do stanowiska, gdzie prowadzono transakcje U. S. Steel i złożył ofertę w wysokości 205. Była to cena ostatniej sprzedaży – na 10 tysięcy akcji. Istnieją jednak dwie ważne różnice między transakcjami w roku 1929 a tymi w roku 1962. Przede wszystkim zainscenizowany akt zakupu Whitneya był wykalkulowaną na zimno próbą stworzenia pewnego efektu, podczas gdy ruch Cranleya, wykonany bez fanfar i fajerwerków, wydawał się być po prostu próbą dokonania bardzo korzystnej transakcji wykonanej w imieniu funduszu Dreyfusa. Po transakcji z roku 1929, ruch na akcje był krótkotrwały, a w obliczu strat giełdowych w kolejnym tygodniu Czarny Czwartek wypadał blado, podczas gdy po transakcji z roku 1962 rynek rzeczywiście odbił się od dna. Morał może być taki, że psychologiczne gesty na parkiecie giełdowym są najskuteczniejsze, kiedy nie są zamierzone ani naprawdę potrzebne. Tak czy inaczej, pęd na kupowanie zaczął się niemal natychmiast. Natychmiast po tym, jak cena Telephone przekroczyła barierę 100 punktów, skoczyła dziko w górę. O godzinie 12.18 akcje sprzedawano po 1011, o 12.41 po 1031, zaś o 1.05 po 1061. Akcje General Motors spadły z 451 o 11.46 do 50 o 1.38. Standard Oil of New Jersey spadł z 463 o 11.46 do 51 o 1.28. U. S. Steel spadł z 491 o 11.40 do 52. o 1.28. IBM był przypadkiem najbardziej dramatycznym ze wszystkich. Rano akcje te były poza obrotem, bo zleceń sprzedaży było nadmiernie dużo, a próby odgadnięcia ich ostatecznej ceny na otwarciu wahały się od straty 10 do 20 lub 30 punktów. Teraz potoczyła się lawina zleceń kupna, a kiedy w końcu technicznie udało się wprowadzić je w obrót tuż przed 2.00, cena otwarcia była o 4 punkty wyższa za olbrzymi blok 320 tysięcy akcji IBM. O 12.28, mniej niż pół godziny po wielkim zakupie Telephone, serwis informacyjny indeksu Dow Jones informował pewnie i bez emocji o tym, co się stało − „Rynek akcji znów się wzmocnił”.

To prawda, ale tempo zwrotu akcji było ironiczne. Kiedy szeroka giełdowa taśma wydarzeń mogła transmitować dłuższy tekst jakiejś wiadomości, na przykład raport na temat przemówienia ważnej osoby, taki tekst dzielono zazwyczaj na krótsze odcinki, które można transmitować raz po raz, zostawiając w przerwach czas na punktowe wiadomości, takie jak ostatnie ceny z parkietu. I właśnie tak było wczesnym popołudniem 29 maja z przemówieniem wygłoszonym przez H. Ladd Plumleya, przewodniczącego Amerykańskiej Izby Handlowej, którego treść zaczęto przekazywać przez taśmę indeksu Dow Jones o 12.25, czyli niemal w czasie, gdy w tym samym źródle informacji znalazła się deklaracja, że rynek się umacnia. Przemówienie na szerokiej taśmie ukazywało się fragmentami i wywołało rzeczywiście dziwaczny efekt. Na samym początku taśmy czytamy, że Plumley nawoływał do „rozwagi i zastanowienia się nad obecnym brakiem zaufania do przedsiębiorstw i firm”. W tym momencie przerwano przemówienie na kilka minut, by zacytować ceny akcji, które jak jeden mąż ostro ruszyły w górę. Później taśma wróciła do Plumleya, który teraz się rozgrzewał i zrzucał winę za spadki giełdowe na „przypadkowy wpływ dwóch czynników podwarzających zaufanie – na przygasanie oczekiwań wobec zysków i na to, że prezydent Kennedy zdławił wzrost cen stali”. Wtedy nastąpiła dłuższa przerwa pełna uspokajających faktów i liczb, po której nieustający w retoryce Plumley był z powrotem na taśmie, a w jego słowach można było teraz odczytać pytanie: „A nie mówiłem?”. „Byliśmy świadkami niezwykłej demonstracji tego, że przy Madison Avenue «właściwego klimatu do prowadzenia interesów» nie można odsunąć lekceważącym gestem ręki i potraktować jako wytarty slogan, bo takiego klimatu wszyscy bardzo pragniemy” – cytowała jego słowa szeroka taśma. I tak to szło przez całe wczesne popołudnie. To, co się działo, musiało uderzyć do głowy subskrybentom indeksu Dow Jones, którzy mogli, świętując wyższe ceny akcji, sięgać po kanapeczki z kawiorem i wznosić toasty szampanem, słysząc, jak Plumleya dźga pod żebro rząd Kennedy’ego.

Podczas ostatniej półtorej godziny tego czwartku tempo transakcji na giełdzie oszalało. Oficjalna liczba transakcji zapisanych po 3.00 po południu (to znaczy w ostatniej półgodzinie) doszła do ponad 7 milionów akcji. W normalnych czasach, jak pisano w roku 1962, to liczba zupełnie niewiarygodna, nawet jak na cały dzień działalności giełdy. Kiedy rozległ się dźwięk dzwonka oznaczający zamknięcie giełdy, z parkietu znów dobiegły okrzyki radości – tym razem głośniejsze niż w poniedziałek, bo wzrost indeksu Dow Jones o 27,03 punktu oznaczał, że odzyskano niemal ¾ poniedziałkowych strat, a z 20 800 000 000 dolarów – kwoty, która w sumie znikła w poniedziałek − 13 500 000 000 dolarów wróciło na parkiet. (Te cieszące serca liczby były niedostępne do kilku godzin po zamknięciu, ale doświadczeni w handlu papierami wartościowymi mają dobrą intuicję i bardzo dokładnie czują nosem statystykę. Niektórzy twierdzili, że po zamknięciu w czwartek przeczuwali, że Dow Jones zyskał ponad 25 punktów i trudno spierać się z tymi stwierdzeniami.) Nastroje były radosne, ale godziny bardzo się dłużyły. Z uwagi na znacznie większe obroty teleksy nieustannie drukowały, a światła nocą nie gasły dłużej niż w poniedziałek. Ostatnią transakcję dnia odnotowano na taśmie giełdy dopiero o 20.15 – cztery i pół godziny po tym jak rzeczywiście się odbyła. Tempo nie spadło następnego dnia – nawet w święto państwowe Memorial Day, bo i tego dnia nie próżnowano. Mądrzy, starzy wyjadacze z Wall Street wyrażali opinię, że tamten dzień, który szczęśliwym zbiegiem okoliczności przypadł na sam środek kryzysu i stał się okazją do ochłodzenia rozpalonych głów, mógł być najważniejszym czynnikiem zapobiegającym potwornemu nieszczęściu. Tak czy owak, na pewno dał szansę giełdzie i organizacjom wokół niej skupionym, którym nakazano nie ruszać się z pola walki nawet w święto, by zbierać resztki tego, co jeszcze zostało.

Trzeba było wyjaśnić pozornie nic nieznaczące efekty opóźnienia taśmy tysiącom naiwnych klientów, którzy byli przekonani, że kupili na przykład akcje U. S. Steel po 50, kiedy okazało się później, że kupili je za 54 lub 55. Niełatwo było odpowiedzieć na skargi i zażalenia tysięcy innych klientów. W jednym z biur maklerskich odkryto, że w tym samym momencie wysłano na parkiet dwa zlecenia – jedno, żeby kupić akcje Telephone za najlepszą cenę, a drugie, żeby sprzedać tę samą liczbę za najlepszą cenę. W rezultacie sprzedający dostał 102 za akcję, a kupujący zapłacił za swoje 108. W domach maklerskich, poruszonych sytuacją, która poddawała w wątpliwość prawo popytu i podaży, zaczęły się wewnętrzne śledztwa i okazało się, że jakieś zlecenie kupna zagubiło się na chwilę pod naporem innych zleceń i nie dotarło do stanowiska numer 15 na czas, lecz dopiero wtedy, kiedy cena akcji wzrosła o 6 punktów. Wina nie leżała po stronie klienta, więc firma brokerska pokrywała różnicę. Sama zaś giełda miała różne problemy, z którymi trzeba było się uporać w środę, między innymi zabawiać kanadyjską ekipę telewizyjną z CBC, która – zapomniawszy o tym, że w Stanach Zjednoczonych 30 maja jest święto narodowe – przyleciała z Montrealu, żeby w środę robić zdjęcia z parkietu giełdy. W tym samym czasie dyrekcja giełdy zastanawiała się, co zrobić z problemem skandalicznie opóźniającego się przekazywania danych z poniedziałku i wtorku. Wszyscy się zgadzali, że opóźnienie przekazu znajduje się w samym sercu, jeśli wręcz nie jest przyczyną chyba najbardziej katastrofalnej awarii technicznej w historii. Obrona giełdy, przedstawiana później szczegółowo, brzmiała następująco: kryzys przyszedł dwa lata za wcześnie. „Nie sposób twierdzić, że wszystkich inwestorów obsłużono w normalnym tempie i zgodnie z efektywnością istniejących urządzeń technicznych” – tu giełda przyznawała rację, formułując stwierdzenia charakterystycznym dla siebie konserwatywnym tonem. Czytamy dalej, że w roku 1964 będzie gotowe do zainstalowania urządzenie raportujące wszystkie transakcje z niemal dwukrotnie większą prędkością od obecnego. (W rzeczywistości nowe urządzenie i inne urządzenia automatyczne zainstalowane mniej więcej na czas dowiodły swojej heroicznej efektywności już w kwietniu 1968, kiedy niezwykłe tempo transakcji opanowano z zaledwie marginalnymi opóźnieniami taśmy.) Fakt, że huragan, który rozpętał się w roku 1962, podczas gdy dopiero budowano zabezpieczenia techniczne, giełda scharakteryzowała jako „fakt dość ironiczny”.

Tamtego czwartkowego poranka było jeszcze wiele innych powodów do zmartwień. Po okresie panicznych transakcji sprzedaży rynek ma zwyczaj odbijać się dramatycznie w drugą stronę i dopiero później znajdować punkt ciężkości. Niejeden broker przypomina sobie, że 30 października 1929 – tuż po rekordowych dwóch dniach spadków i tuż przed rozpoczęciem się rzeczywiście katastrofalnego kryzysu giełdowego, który miał trwać lata i skończyć się ogólnoświatowym kryzysem ekonomicznym i tak dalej − indeks Dow Jones zyskał 28,40, a to odbicie było złowieszczo podobne do aktualnego. Innymi słowy, rynek wciąż cierpi na to, co de la Vega klinicznie nazwał „antyperystazą”, czyli tendencją do odwracania biegu wydarzeń, a później odwracania tego, co się odwróciło i tak dalej. Ktoś, kto – analizując rynek papierów wartościowych – jest przekonany o prawdziwości antyperystazy, mógłby dojść do wniosku, że rynek szykował się wtedy znów do skoku w przepaść. Jak się oczywiście okazało, wcale tak nie było. Czwartek był dniem równomiernych, uporządkowanych wzrostów cen akcji. Kilka minut po otwarciu, o 10.00 rano, na szerokiej taśmie można było odczytać wiadomość, że brokerzy od jednego końca parkietu do drugiego są zalewani zleceniami kupna, z których wiele pochodziło z Ameryki Południowej, Azji i krajów zachodniej Europy, które są zazwyczaj dość aktywne na giełdzie nowojorskiej. „Zlecenia nadchodzą ze wszystkich kierunków” – donosiła dumnie szeroka taśma tuż przed 11.00. Utracone pieniądze jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki pojawiały się znowu, a za nimi szły świeże. Tuż przed 2.00 po południu taśma z danymi Dow Jones, której ton zmienił się od euforycznego do niefrasobliwego, na chwilę przestała relacjonować to, co się dzieje na parkiecie i obwieściła, iż istnieją plany meczu bokserskiego między Floydem Pattersonem i Sonnym Listonem. Rynki w Europie, reagujące na wzrosty w Nowym Jorku tak, jak i zareagowały wcześniej na spadki, poszły ostro w górę. Transakcje terminowe na zakup typu futures na zakup miedzi w 80% wróciły do swojego kształtu z poniedziałku i wtorkowego poranka, kiedy tyle straciły, więc ministerstwu skarbu Chile uszło to płazem. Jeżeli chodzi o średnią indeksu Dow Jones na zamknięciu, to doszła do 613,36, co oznacza, że straty z poprzedniego tygodnia zostały całkowicie zrekompensowane, nawet z lekką nadwyżką. I już było po kryzysie. Gdyby mówić słowami Morgana − rynek fluktuował, słowami de la Vegi – wykazano istnienie antyperystazy.

Całe lato, a nawet cały następny rok analitycy rynku papierów wartościowych i inni eksperci prześcigali się w wyjaśnianiu tego, co się stało, a logika ich wyjaśnień, powaga i stopień szczegółowości diagnoz były tak poważne, że traciły niewiele ze swojej siły, a przecież fakt pozostawał niewątpliwy, że żaden z autorów nie miał najmniejszego pojęcia, co się stanie, zanim kryzys nadszedł. Prawdopodobnie najbardziej szczegółowy raport na temat tego, kto zaczął sprzedaż, która zapoczątkowała kryzys, wydała sama giełda nowojorska, rozsyłająca rozbudowane kwestionariusze do swoich klientów korporacyjnych i indywidualnych tuż po zakończeniu burzy. Zarząd giełdy wyliczył, że w ciągu trzech dni kryzysu wiejskie obszary kraju były aktywniejsze na rynku niż zazwyczaj, że inwestorzy – kobiety sprzedały dwa razy więcej akcji niż mężczyźni, że inwestorzy zagraniczni byli znacznie aktywniejsi niż zwykle, ich udział w obrotach wynosił 5,5% i w ogólnym bilansie również sporo sprzedawali. Co najbardziej uderzające, że osoby, które giełda nazywa „indywidualnymi inwestorami publicznymi” – ludźmi inwestującymi na własną rękę w przeciwieństwie do inwestorów instytucyjnych, to znaczy tych, którzy wszędzie oprócz Wall Street byli zwani inwestorami prywatnymi – odgrywały zadziwiająco dużą rolę w tej całej historii, bo można było właśnie im przypisać aż 56,8% obrotów.

Analizując grupę indywidualnych inwestorów pod względem kategorii dochodów, dyrekcja giełdy wyliczyła, że ci, których dochód na rodzinę wynosił ponad 25 tysięcy dolarów rocznie, sprzedawali najwięcej i najbardziej uporczywie, podczas gdy ci z dochodami poniżej 10 tysięcy dolarów po sprzedaży w poniedziałek i na początku wtorku kupili w czwartek tyle akcji, że stali się netto kupującymi, licząc w okresie trzydniowym. Ponadto zgodnie z wyliczeniami giełdy około milion akcji – lub 3,5% całego obrotu w ciągu tych trzech dni – sprzedano w rezultacie wezwań do uzupełnienia wkładów. Jeżeli można mówić o jakimś złoczyńcy i zrzucić na niego winę, okazuje się, że to względnie bogaty inwestor niepowiązany z sektorem papierów własnościowych, a częściej niż się spodziewamy inwestor-kobieta, mieszkaniec wsi lub obcokrajowiec, zaś w wielu wypadkach grający na giełdzie częściowo za pożyczone pieniądze.

Rolę bohatera pozytywnego odegrały, co dziwne, jedne z najbardziej przerażających i nieokiełznanych sił rynku – fundusze zakupów wzajemnych. Statystyka giełdy pokazuje, że w poniedziałek, gdy ceny spadały na łeb na szyję, fundusze kupiły 530 tysięcy więcej akcji, niż sprzedały, podczas gdy w czwartek, kiedy inwestorzy prześcigali się, żeby kupować akcje, fundusze – bilansując zakupy – sprzedały 375 tysięcy akcji. Innymi słowy, nie tylko nie przyczyniły się do zwiększenia fluktuacji rynku, ale wręcz ustabilizowały sytuację. A kwestia, jak dokładnie ujawnił się ten dobroczynny wpływ, pozostaje wciąż dyskusyjna. Nikt nie mówił o tym, że fundusze działały, mając na względzie interes publiczny w czasie kryzysu, więc można przypuszczać, że kupowały w poniedziałek, ponieważ ich menadżerowie dostrzegali okazję, a sprzedawały w czwartek, bo była szansa skonsumowania zysków. Co do problemu wykupów obawiano się, że jest duża liczba akcjonariuszy funduszu wzajemnego inwestowania, którzy będą żądali milionów dolarów w gotówce, kiedy rynek się załamał, ale okazuje się, że fundusze dysponowały tak dużą ilością gotówki, że w większości przypadków były w stanie spłacać akcjonariuszy bez konieczności wyprzedaży dużej liczby akcji. Jeśli by potraktować fundusze zakupów wzajemnych jako grupę, okazuje się, że są tak bogate i tak konserwatywnie zarządzane, iż nie tylko przetrwały burzę, ale szczęśliwym zbiegiem okoliczności i wcale nie celowo dokonały czegoś, co ją powstrzymało. A na pytanie, czy te same warunki będą istniały podczas jakiejś burzy w przyszłości odpowiedź jest prosta – to się dopiero okaże.

Z punktu widzenia ostatniej analizy przyczyny kryzysu z roku 1962 wymykają się z rąk. Wiadomo tylko, że miał miejsce i że coś podobnego może się powtórzyć. Jak to niedawno ujął jeden z dojrzałych i zawsze anonimowych obserwatorów z Wall Street:

Byłem zaniepokojony, ale ani przez chwilę nie sądziłem, że powtórzy się rok 1929. Nigdy nie mówiłem, że indeks Dow Jones zejdzie do 400 punktów. Powiedziałem: „500 punktów”. Chodzi o to, że teraz rząd w przeciwieństwie do roku 1929 − niezależnie od tego czy republikański, czy demokratyczny – zdaje sobie sprawę, że musi uważnie przyglądać się potrzebom biznesu. Na Wall Street już nigdy nie będzie się sprzedawać jabłek. A czy to, co się stało w maju, może się powtórzyć? Oczywiście, że tak. Uważam, że ludzie będą ostrożniejsi przez rok czy dwa, a później będziemy świadkami kolejnych konstrukcji spekulacyjnych, po których nastąpi kolejny krach i tak dalej, aż do dnia, kiedy Bóg ulituje się i uczyni nas mniej chciwymi.

Albo, jak powiedział de la Vega: „Tylko głupiec sądzi, że można się wycofać z giełdy, kiedy raz posmakowało się słodkiego smaku miodu”.

Rozdział II

HISTORIA EDSEL

Opowieść ku przestrodze

W kalendarzu życia gospodarczego Ameryki rok 1955 był Rokiem Samochodu, bowiem producenci samochodów w Ameryce sprzedali ponad 7 milionów aut pasażerskich, czyli o ponad milion więcej niż w roku poprzednim. Tamtego roku firma General Motors bez trudu sprzedała na giełdzie nowo wypuszczone akcje wartości 325 milionów dolarów, a ciągnięty przez silniki samochodowe rynek akcji w ogóle skoczył tak raptownie i histerycznie, że Kongres postanowił się temu przyjrzeć i rozpoczął śledztwo. Tamtego roku również firma Ford postanowiła wyprodukować nowy samochód, który początkowo nazywano autem na średnim poziomie cenowym – miało kosztować między 2400 a 4000 dolarów, a konstruktorzy Forda zaprojektowali go, idąc za ówczesną modą – wtedy popularne były samochody długie, szerokie, nisko zawieszone, szczodrze udekorowane elementami chromowanymi, pełne przemyślnych gadżetów i wyposażone w silniki o mocy, które mało co nie wynosiłyby tych aut na orbitę okołoziemską. Dwa lata później – we wrześniu 1957 – Ford wypuścił na rynek swoje nowe auto nazwane Edsel, z fanfarami zawsze towarzyszącymi wypuszczeniu na rynek nowego modelu, a zaczęło się od słynnego Forda A, który ujrzał światło dzienne 30 lat wcześniej. Na Edsela, jeszcze zanim pierwszy egzemplarz poszedł na sprzedaż, wydano w sumie ćwierć miliarda dolarów, a jego wypuszczenie, jak deklarował tygodnik „Business Week” – i nikt temu nie zaprzeczał – było kosztowniejsze niż jakiegokolwiek produktu na rynku konsumenckim w historii amerykańskiej gospodarki. Ford liczył na sprzedaż co najmniej 200 tysięcy modeli Edsela już w pierwszym roku, żeby sobie odbić te wydatki.

Może i jest gdzieś jakiś tubylec w odległym lesie deszczowym, do którego jeszcze nie dotarło, że sprawy wcale nie układają się pomyślnie. Mówiąc konkretnie – dwa lata, dwa miesiące i piętnaście dni później Ford sprzedał tylko 109466 egzemplarzy Edsela, a niewątpliwie wiele setek, jeśli nie tysięcy tych aut kupowali dyrektorzy, dilerzy, sprzedawcy, ludzie od reklamy, ludzie na taśmie montażowej i inni, którym osobiście zależało na powodzeniu sprzedaży tego auta. 109466 to liczba znacznie mniejsza od 1% wszystkich samochodów pasażerskich sprzedanych w Stanach Zjednoczonych w tym okresie, a 19 listopada 1959, straciwszy na Edselu według niezależnych szacunków około 350 milionów dolarów, firma Ford postanowiła zaprzestać produkcji tego modelu.

Jak mogło do tego dojść? Jak to się stało, że firma zasobna w pieniądze, doświadczenie i prawdopodobnie inteligencję swoich pracowników popełniła tak kardynalny błąd? Jeszcze zanim porzucono produkcję Edsela, niektórzy co śmielsi użytkownicy samochodów dawali odpowiedź na to pytanie – odpowiedź tak prostą i tak na pierwszy rzut oka rozsądną, że choć nie była to odpowiedź jedyna, zaakceptowano ją powszechnie jako niepodważalną prawdę. Wysuwano mianowicie taki argument – model Edsel został zaprojektowany, nazwany, rozreklamowany i promowany z wiernością do tego stopnia niewolniczą temu, co wynikało z analiz opinii publicznej i ich młodszego kuzyna – badaniom motywacji – że przyszłych nabywców kusi się w sposób nadmiernie wykalkulowany i w efekcie odrzucają te umizgi na rzecz być może bardziej szorstkiego, ale i bardziej spontanicznie uważnego, starającego się o rękę. Kilka lat temu, widząc zrozumiałą wstrzemięźliwość Forda – firmy, która nie bardziej niż inne lubi dokumentować swoje wpadki – postanowiłem dowiedzieć się wszystkiego, co można na temat blamażu z Edselem, a to, co odkryłem, kazało mi uwierzyć, że podane wyżej wyjaśnienie to tylko część prawdy.

Okazuje się, że chociaż Edsel miał być reklamowany i promowany w inny sposób, przede wszystkim na podstawie preferencji wyrażanych przez przyszłych użytkowników w ankietach, po drodze zakradły się od kuchni metody sprzedaży rodem ze sklepu z medykamentami na wszystkie dolegliwości – metody intuicyjne, a nie naukowe. Chociaż samochód miano nazwać również, opierając się na świeżo uzyskanej wiedzy, w ostatniej chwili odwrócono się od nauki i Edsel nazwano na cześć ojca, prezesa firmy – nazwa ta bardziej przypomina nazwę dziewiętnastowiecznych pigułek na kaszel lub preparatu do czyszczenia siodeł. Jeżeli zaś chodzi o projekt auta, ostateczny kształt samochodu nie miał nic wspólnego z upodobaniami użytkowników aut. Nawet nie udawał, że ma, zaś metoda, którą wybrano, była od lat standardem przy projektowaniu – pytano o przeczucia różne komitety w firmie Ford. Okazuje się zatem, że przyjmowane powszechnie wyjaśnienie upadku Edsela przy bliższym oglądzie jest mitem. Fakty ilustrujące tę historię mogą się jednak okazać symboliczne – będą opowiadały współczesną historię amerykańskiego antysukcesu.

Początki Edsela sięgają jesieni 1948 – siedem lat przed podjęciem decyzji o produkcji tego samochodu, kiedy Henry Ford II, który był prezesem i niekwestionowanym szefem firmy od śmierci swojego dziadka – Henry’ego I, zaproponował rok wcześniej komitetowi wykonawczemu firmy, w którym zasiadał między innymi wiceprezes firmy Ernest R. Breech, podjęcie badań poszerzających wiedzę o wypuszczaniu na rynek zupełnie nowego samochodu o średnim zasięgu cenowym. Takie badania pod-jęto. I wygląda na to, że było ich sporo. Były ku temu ważne powody. W owych czasach właściciele samochodów takich marek, jak Ford, Plymouth i Chevrolet – ludzie o nieco niższych dochodach – kiedy tylko udało im się wejść na pułap zarobków rzędu powyżej 5 tysięcy dolarów rocznie, odrzucali te symbole przynależności do niższej kasty i kupowali samochód ze średniego zakresu cen, w ten sposób awansując społecznie. Z punktu widzenia Forda nie byłoby w tym nic złego, ale z niewiadomej przyczyny właściciele Fordów nie zamieniali swoich tańszych aut na model Merkury – jedyny samochód produkowany przez Forda w średniej cenie – lecz decydowali się na inny samochód ze średniego zakresu, produkowany przez któregoś z największych rywali Forda – Oldsmobile, Buick i Pontiac. To były modele produkowane przez General Motors, a w mniejszym stopniu przez Dodge’a i De Soto – kandydatów Chryslera. Lewis D. Crusoe – wtedy wiceprezes firmy Ford – nie przesadzał, mówiąc, że „od dłuższego czasu hodujemy klientów General Motors”.

Wybuch wojny koreańskiej w 1950 oznaczał, że Ford nie miał innego wyjścia – musiał hodować klientów dla konkurencji, bo wypuszczanie nowych samochodów w tamtych czasach było wykluczone. Komitet wykonawczy firmy odłożył badania zaproponowane przez prezesa Forda i sprawa musiała przeleżeć na półce jeszcze dwa lata. Pod koniec roku 1952 wydawało się, że wojna zbliża się do kresu. Firma podjęła prace tam, gdzie je zawiesiła – Komitet Planowania Przyszłych Produktów energicznie wziął się za badania, a znaczną część efektów swojej drobiazgowych analiz oddawał Wydziałowi Lincoln–Mercury, kierowanemu przez Richarda Krafve’a (wymawiane jako Kraffy), wicedyrektora wydziału. Był to człowiek dość posępny, choć niepozbawiony energii, na którego twarzy malował się bezustannie wyraz zdziwienia – wtedy trochę po czterdziestce. Był synem drukarza prowadzącego niewielką drukarnię w Minnesocie, a sam był inżynierem zatrudnionym w dziale sprzedaży i konsultantem do spraw zarządzania, zanim zaczął pracować u Forda w roku 1947. Chociaż w roku 1952 nie mógł tego jeszcze tego wiedzieć, istniały powody, dla których powinien się nieustannie dziwić. Jako człowiek bezpośrednio odpowiedzialny za Edsela i jego losy, świadek jego krótkiej chwały i agonii, już wtedy był umówiony na randkę z losem.

W grudniu 1954, po dwóch latach działań, Komitet Planowania Przyszłych Produktów przedstawił komitetowi wykonawczemu rezultat swojej pracy w postaci sześciu potężnych tomów podsumowujących nabytą wiedzę. Raport, solidnie wsparty danymi statystycznymi, przewidywał pojawienie się wspaniałego Amerykańskiego Milenium lub czegoś podobnego już w roku 1965. Komitet Planowania Przyszłych Produktów szacował, że produkt narodowy brutto będzie wynosił 535 miliardów dolarów rocznie, co oznacza wzrost o 135 miliardów w ciągu dekady. (W rzeczywistości ta część kształtu tysiąclecia zmaterializowała się znacznie wcześniej, niż planowali członkowie komitetu. Produkt narodowy brutto przekroczył granicę 535 miliardów dolarów już w 1962, a w 1965 wynosił 681 miliardów dolarów.) liczba samochodów na drogach będzie wynosiła 70 milionów – w rzeczywistości ta liczba była większa o 20 milionów. Ponad połowa rodzin w kraju będzie miała dochód ponad 5 tysięcy dolarów rocznie, a ponad 40% wszystkich sprzedawanych samochodów będą stanowiły auta w granicach cen średnich lub droższe. Obraz Ameryki w roku 1965, który wyłania się z raportu, przedstawiony w najdrobniejszych szczegółach, był obrazem kraju budowanym na wzór i podobieństwo samego Detroit – banki, w których przelewało się od pieniędzy, ulice i autostrady zapchane zapierającymi dech w piersiach samochodami w średnich cenach oraz nowobogaccy, wciąż pnący się w górę obywatele opanowani żądzą posiadania jeszcze lepszych samochodów. Przekaz był jasny. Jeżeli do tego czasu Ford nie wyprodukuje drugiego modelu samochodu w średniej cenie, nie tylko samochodu nowego, ale i całkiem nowej marki i nie wypromuje go na ulubieńca publiczności, firma nie dostanie należnego jej kawałka narodowego tortu.

Jednak szefowie Forda doskonale sobie zdawali sprawę z ogromu ryzyka łączącego się z wypuszczeniem na rynek nowego auta. Wiedzieli na przykład, że spośród 2900 amerykańskich marek wypuszczonych na rynek od początku Epoki Samochodowej, między którymi były takie, jak Black Crow (1905), Averageman’s Car (1906), Bug-mobile (1907), Dan Patch (1911) oraz lone Star (1920), na rynku pozostało tylko dwadzieścia. Ford wiedział, ile ofiar z branży pochłonęła II wojna światowa, między innymi Crosleya, który w ogóle przestał produkować samochody, Kaiser Motors, który wprawdzie w 1954 jeszcze żył, ale wydawał ostatnie tchnienie. Członkowie Komitetu Planowania Przyszłych Produktów z pewnością spojrzeli po sobie niepewnie, kiedy rok wcześniej Henry J. Kaiser pisał w liście pożegnalnym do sektora samochodowego: „Spodziewaliśmy się wrzucić puli przemysłu samochodowego 50 milionów dolarów i nie spodziewaliśmy się, że te pieniądze znikną, nie spowodowawszy ani jednej falki na powierzchni wody”. (Ludzie Forda wiedzieli również, że żaden z pozostałych członków mocarnej i dobrze stojącej na nogach wielkiej trójki – General Motors i Chrysler – nie ośmielił się wypuścić na rynek nowego modelu o standardowych rozmiarach od modelu LaSalle General Motors w roku 1927 i Plymouth Chryslera w 1928 oraz że sam Ford nie próbował tej samej sztuczki od 1938, kiedy wypuścił na rynek model Mercury.)

A jednak ludzie od Forda czuli, że są na fali. Byli do tego stopnia pewni siebie, że postanowili wrzucić do puli z samochodami sumę pięciokrotnie wyższą niż Kaiser. W kwietniu 1955 Henry Ford II, Breech i inni członkowie Komitetu Wykonawczego oficjalnie zatwierdzili wnioski Komitetu Planowania Przyszłych Produktów, a żeby je wprowadzić w życie, powołali inną agencję zwaną Wydziałem Produkcji Specjalnej, na której czele stanął utytułowany Krafve. Tym samym firma formalnie usankcjonowała wysiłki projektantów, którzy – przepowiedziawszy bieg wydarzeń – już od paru miesięcy szkicowali plany nowego samochodu. Jako że ani oni, ani nowo zorganizowany dział Krafve’a, który przejął projekt, nie mieli pojęcia, jak nazwać to coś, co się rodzi na deskach kreślarskich, ich nowe dzieło nazwano u Forda, a później już otwarcie w komunikatach prasowych samochodem E. „E” – jak wyjaśniono – oznaczało „eksperymentalny”.

Człowiek bezpośrednio odpowiedzialny za projekt samochodu E, albo – by użyć słowa ze straszliwego żargonu przemysłu samochodowego – za „stylizację”, również Kanadyjczyk, nie ukończył jeszcze czterdziestki i nazywał się Roy A. Brown. Zanim wziął pod swoje skrzydła samochód E (wzornictwo przemysłowe studiował na Akademii Sztuk Pięknych w Detroit), próbował swoich sił w projektowaniu odbiorników radiowych, łodzi motorowych, produktów z kolorowanego szkła, cadillaców, oldsmobili i lincolnów³. Brown niedawno wspominał o swoich aspiracjach, kiedy przystępował do nowego projektu. „Naszym celem było stworzenie pojazdu, który byłby wyjątkowy w tym sensie przez swoją natychmiastową rozpoznawalność, a stylizacją odróżniałby się od dziewiętnastu innych marek samochodów, które w tamtych czasach jeździły po amerykańskich drogach” – pisał z Anglii, gdzie wtedy pracował jako główny stylista u Forda – na wyspach producenta ciężarówek, traktorów i małych samochodów. „Doszliśmy nawet do tego, że robiliśmy analizy fotograficzne tych wszystkich dziewiętnastu modeli ujętych z pewnej odległości i okazało się bez żadnych wątpliwości, że z kilkuset stóp podobieństwo modeli było tak duże, że praktycznie nie można było rozpoznać, który jest który… Były jak ziarna w worku maku. Postanowiliśmy wybrać [styl, który] byłby nowy, wyjątkowy sensie rozpoznawalności i jednocześnie przyjazny”.

Podczas gdy samochód E był jeszcze na deskach projektantów i w studiu stylizacji Forda, zlokalizowanym podobnie jak i biura administracji w Dearborn – niepodzielnym księstwie firmy tuż pod Detroit – prace przebiegały w melodramatycznych okolicznościach tajemnicy, która zwykle towarzyszy takim działaniom na rynku samochodowym, choć efekt był mierny. Wprawiano dodatkowe zamki do drzwi studia projektowego, które można było zmienić w 15 minut, jeśli klucz wpadłby w ręce wroga. Ochroniarze byli rozstawieni przez całą dobę wokół budynku, a co jakiś czas przeszukiwano teleskopem okoliczne wzniesienia terenu, gdzie mogliby się czaić podglądacze.

(Wszystkie kroki zapobiegawcze, jakkolwiek by nie były natchnione, są skazane na porażkę, bo nikt nie planuje obrony przed koniem trojańskiemu w wersji Detroit – przed stylistą skaczącym od posady do posady, którego skłonność do zdrady to cecha pozwalająca rywalom śledzić, co knuje konkurencja. Rywale doskonale o tym wiedzą, ale retoryka płaszcza i szpady sama w sobie ma dużą wartość marketingową.) Mniej więcej dwa razy w tygodniu Krafve z głową wbitą w chodnik, trzymając się bocznych uliczek, wybierał się do studia, w którym stylizowano nowy model, gdzie konferował z Brownem, sprawdzał, jak postępują prace, doradzał i zachęcał. Krafve nie był typem człowieka, któremu wizje ukazywały się w nagłym przebłysku geniuszu. Nie, bardziej przypominał anatomopatologa, który dzielił i kroił samochód E na części, analizował i podejmował wiele małych, skrupulatnie analizowanych decyzji – jaki kształt nadać błotnikom, jaki będzie wzór części chromowanych, jakie wybrać klamki na drzwi i tak dalej. Jeżeli Michałowi Aniołowi zdarzyło się kiedyś podsumować liczbę decyzji, które zapadały przy powstawaniu na przykład Dawida, to z nikim się tym nie dzielił, ale Krafve – człowiek o uporządkowanym umyśle w epoce pierwszych porządkujących rzeczywistość komputerów – wyliczył później, że przy stylizacji samochodu E on i jego współpracownicy musieli się na coś decydować nie rzadziej niż 4 tysiące razy. W tamtych czasach jego linia rozumowania biegła następujaco: jeśli za każdym razem dochodzili do właściwego wyboru między tak a nie, powinni w końcu zrealizować marzenie o stylistycznie pięknym i dopracowanym samochodzie, albo przynajmniej samochodzie, który byłby unikalny, a jednocześnie rozpoznawalny. Krafve przyznaje dzisiaj, że wówczas trudno mu było naginać proces twórczy do wymogów systemu przede wszystkim dlatego, że wiele z tych czterech tysięcy decyzji, które podjął, szybko się zmieniało. Jak powiada: „Kiedy już człowiek wejdzie na ogólny temat, zaczyna go zawężać. Modyfikuje się i ulepsza, a później modyfikuje się własne ulepszenia. W końcu bowiem trzeba się na coś zdecydować, bo zwyczajnie zabraknie czasu. Jeżeli nie czulibyśmy miecza nad głową, prawdopodobnie byśmy modyfikowali do końca świata”.

Wprawdzie później były to niewielkie modyfikacje do zmodyfikowanych modyfikacji, ale samochód E otrzymał pełny kształt stylistyczny już latem 1955 roku. Jak się miał dowiedzieć świat dwa lata później, jego najbardziej poruszającą cechą była nowoczesnego kształtu, przypominająca podkowę chłodnica, ustawiona na samym środku konwencjonalnie nisko umieszczonej i szerokiej z przodu maski – swoista mieszanina czegoś wyjątkowego i tego, co dobrze znane – to wszyscy mogli zobaczyć, chociaż z pewnością nie wszyscy mogli podziwiać. Brown lub Krafve zatracili zupełnie sens tego, co znane, w dwóch aspektach: po pierwsze, kiedy projektowali unikalny tył samochodu, odznaczający się szeroko rozstawionymi pionowo płetwami, wyraźnie kontrastującymi z olbrzymimi, podłużnymi, tylnymi zakończeniami błotników w kształcie płetw, które wtedy opanowały i wręcz zauroczyły rynek, a po drugie, wyjątkowy kształt przycisków zmiany biegów, umieszczonych na okrągłym panelu kierownicy. W przemówieniu skierowanym do przyszłych odbiorców przed pierwszą publiczną odsłoną samochodu Krafve uchylił nieco rąbka tajemnicy, opowiadając o stylistyce auta, która – jak twierdził – sprawiała, że samochód jest tak „różny od innych i niezwykły”, że z zewnątrz można go „natychmiast rozpoznać od frontu, z boku i z tyłu”, a wewnątrz jest „apoteozą ery przycisków i włączników, które wychodzą daleko poza dawne koncepcje Bucka Rogersa”. W końcu nadszedł ten dzień, kiedy ludzie z najwyższych sfer hierarchii Forda mogli ujrzeć samochód po raz pierwszy. Efekt był niemal apokaliptyczny. 15 kwietnia 1955 roku, zachowując ceremoniał tajemnicy ośrodka stylistycznego, Krafve, Brown i ich pomocnicy, stojący obok i uśmiechający się nerwowo, zacierający ręce członkowie Komisji Planowania Przyszłych Produktów, wśród których byli również Henry Ford II i Breech, przyglądali się dziełu krytycznym wzrokiem, gdy po raz pierwszy podniosła się kurtyna, a ich oczom ukazał się pełnowymiarowy model samochodu E – na razie z gliny, a folia aluminiowa udawała chrom i błyszczące ozdoby. Naoczni świadkowie mówią, że widzowie siedzieli w ciszy przez prawie minutę, a później jak jeden mąż zaczęli klaskać. Nic takiego jeszcze się nie zdarzyło od dnia, gdy po raz pierwszy wewnątrz firmy pokazano w roku 1896 pierwszy model powozu bez koni – dzieło starego Henry’ego Forda.

Jednym z najbardziej przekonujących i najczęściej cytowanych powodów porażki Edsela był upływ czasu między momentem wprowadzenia go do produkcji a wypuszczeniem na rynek. Nietrudno było to stwierdzić parę lat później, kiedy popularne stały się mniejsze i nieobdarzone tak potężnymi silnikami samochody, eufemistycznie zwane „kompaktami”, które wywracały do góry nogami stary porządek statusu samochodów. Wtedy właśnie widać było wyraźnie, że Edsel to olbrzymi krok w złym kierunku, ale trudno to było stwierdzić w roku 1955, w erze megalomanii błotników i stylowych, podobnych do rybich płetw zwieńczeń bagażników. Geniusz i przemyślność Ameryki − których produktami są żarówka elektryczna, latająca maszyna, ford Tin Lizzie, bomba atomowa, a nawet system podatkowy, pozwalający podatnikowi w pewnych warunkach zrezygnować z dochodu dzięki darowiźnie na cele charytatywne – nie znalazły jeszcze sposobu wprowadzenia na rynek samochodu w rozsądnym czasie, po rozrysowaniu auta na desce kreślarskiej, później odlaniu stalowych elementów, wyprodukowaniu karoserii, przeszkoleniu dilerów, przygotowaniu kampanii reklamowej i promocyjnej, otrzymaniu zgody dyrekcji na każdy kolejny ruch i wykonaniu wszystkich innych jak we francuskim gawocie, a te ruchy uważane są w Detroit za równie ważne, jak oddychanie i trwają zazwyczaj około dwóch lat. Trudno zgadnąć, jakie będą przyszłe gusta tych, których zadaniem jest planowanie zwyczajowych corocznych zmian modeli marek mających silną pozycję na rynku, a jeszcze trudniej stworzyć coś zupełnie nowego, takiego jak samochód E, bo tu do kroków tańca trzeba wprowadzić wiele wymyślnych małych kroczków, takich jak nadanie samochodowi osobowości, wybór odpowiedniej nazwy marki, nie mówiąc już o tym, że trzeba pytać wieszczów i wróżki, próbując określić, czy w czasie wielkiej odsłony gospodarka krajowa będzie gotowa na to, by w ogóle przyjąć do wiadomości, że ktoś wypuszcza na rynek nowy model samochodu.

Trzymając się wiernie dotychczasowej procedury, wydział produkcji specjalnej zwrócił się do dyrektora planowania i analiz rynkowych, Davida Wallace’a z prośbą, czy by nie zechciał osobiście zaangażować się w budowę osobowości samochodu E i wymyślić dla niego nazwy. Wallace, szczupły, o kościstej szczęce, wiecznie z fajką w zębach, mówiący powoli, z rozmysłem, przywodził na myśl platoński ideał profesora uniwersytetu – wręcz odlewu, z którego wykuwa się profesorów uniwersytetu, chociaż w rzeczywistości mało miał wspólnego ze światem akademickim. Zanim zaczął pracę u Forda w roku 1955, skończył Westminster College w Pensylwanii, Wielki Kryzys przetrwał jako robotnik budowlany w Nowym Jorku, a później przez dziesięć lat pracował jako analityk rynku w redakcji „Time’a”. A jednak liczy się wrażenie i sam Wallace przyznaje, że w okresie pracy u Forda świadomie podkreślał profesorski wygląd, bo dawał mu przewagę w rozmowach z prostodusznymi, praktycznie myślącymi ludźmi z Dearborn. „Nasz dział uważa się za wylęgarnię mózgowców” – mówił nie bez satysfakcji. Oczywiście upierał się, że chce mieszkać w Ann Arbor, gdzie może się pławić w akademickiej aurze uniwersytetu Michigan, a nie w Dearborn ani w Detroit, bo twierdził, że oba miasta są nie do zniesienia po zamknięciu biur i fabryk. Nie wiadomo, w jakim stopniu przyczynił się do projekcji obrazu samochodu E, ale z pewnością przez jego ekscentryzm doskonale wyszła mu projekcja obrazu Wallace’a. „Sądzę, że motywacja Dave’a pracy u Forda jest zasadniczo materialistyczna” – mówi jego były szef, Krafve. „Dave to typ naukowca. Uważam, że dla niego ta praca była interesującym wyzwaniem”. Trudno byłoby o lepszy dowód udanej projekcji niż taka opinia.

Wallace przypomina sobie dokładnie rozumowanie, które było dosyć szczere i prowadziło jego samego oraz jego asystentów ścieżką poszukiwań odpowiedniej osobowości dla samochodu E.

Mówiliśmy sobie tak: „Bądźmy szczerzy – nie ma wielkiej różnicy w podstawowych mechanizmach chevroleta za 2 tysiące dolarów i cadillaca za sześćset dolarów”. Zapomnijmy na chwilę o fajerwerkach i wodotryskach i będzie jasne, że te dwa mechanizmy to w zasadzie prawie do samo. A jednak jest coś – musi być coś – w charakterze pewnych ludzi, którzy optują za cadillaciem mimo jego wysokiej ceny, a może właśnie z uwagi na nią”. Doszliśmy do wniosku, że samochody to jakby sposób na spełnienie marzeń. W ludziach jest jakiś irracjonalny czynnik, który każe im wybrać ten samochód, a nie inny – coś, co nie ma nic wspólnego z mechanizmem, ale z osobowością auta taką, jaką ją sobie klient wyobraża. Chcieliśmy naturalnie dać samochodowi E taką osobowość, która sprawi, że ludzie będą chcieli go posiadać. Zdawaliśmy sobie sprawę, że mamy dużą przewagę nad innymi producentami samochodów plasujących się w średnim przedziale cenowym, bo nie musimy się martwić zmianą istniejącej, czasem zbyt wytartej osobowości. Musieliśmy stworzyć autu nową osobowość i to od zera.

Pierwszym krokiem przy określaniu tego, jak powinna wyglądać osobowość samochodu E, zdaniem Wallace’a, była ocena osobowości samochodów w średnim przedziale cenowym, które już były na rynku i tak zwanych samochodów tanich, bo koszt niektórych tańszych modeli w roku 1955 wzrósł tak, że przeszły do wyższej kategorii cen. W tym celu zatrudnił biuro badań stosowanych Uniwersytetu Columbia, by jego pracownicy przeprowadzili ankiety w trakcie rozmów z ośmiuset nabywcami samochodów w Peorii w stanie Illinois i kolejnych ośmiuset w San Bernardino w Kalifornii na temat obrazów, które jawią się w ich umyśle, kojarzących się z różnymi markami samochodów. (Podejmując się takiego komercyjnego bądź co bądź zadania, Uniwersytetowi Columbia udało się utrzymać niezależność akademicką, bo naukowcy zarezerwowali sobie prawo do publikacji badań i wniosków.)

Nasz pomysł polegał na tym, żeby zorientować się w reakcji miast, pytając różne grupy ludzi – mówi Wallace. Nie szukaliśmy przekroju. Szukaliśmy czegoś, co by pokazywało czynniki interpersonalne. Wybraliśmy Peorię, bo to leżące na środkowym Zachodzie miasto jest pełne stereotypów, niepoddające się wpływom zewnętrznym, tak jak powiedzmy fabryka wyrobów szklanych należąca do General Motors. Wybraliśmy San Bernardino, bo Zachodnie Wybrzeże jest bardzo ważne dla przemysłu motoryzacyjnego, jak również z uwagi na to, że tamtejszy rynek jest zupełnie inny – ludzie kupują raczej samochody bardziej rzucające się w oczy.

Pytania, które kierowali badacze Uniwersytetu Columbia do ankietowanych w Peorii i w San Bernardino, były wyczerpujące i obejmowały praktycznie wszystko, co dotyczy samochodów, oprócz kwestii: ile kosztują, na ile są bezpieczne i czy w ogóle ruszają z miejsca. Walllace’owi najbardziej zależało na wrażeniach respondentów dotyczących każdej z istniejących marek. Kto według nich jest naturalnym właścicielem chevroleta czy buicka, czy w ogóle jakiegoś samochodu. Osoba w jakim wieku? Jakiej płci? O jakim statusie społecznym? Na podstawie tych odpowiedzi Wallace’owi było łatwo stworzyć portret osobowości każdej z marek. Ford jawił się jako samochód bardzo szybki, o wielu męskich cechach, niemający specjalnych predylekcji społecznych. Kierowcą mógłby być właściciel rancza albo mechanik samochodowy. Jednak chevrolet jawił się jako maszyna trochę starsza, mądrzejsza, wolniejsza, mniej agresywnie męska i nieco bardziej dystyngowana – samochód pastora. Buick ujawnił swoją osobowość w postaci kobiety w średnim wieku – a przynajmniej był bardziej kobiecy niż ford, bo płeć w przypadku samochodów okazuje się relatywna, w której jednak drzemie diabełek. A której najszczęśliwszym partnerem byłby prawnik, lekarz czy dyrygent orkiestry grającej na wytwornych dansingach. Jeżeli chodzi o mercury’ego, okazuje się, że to samochód gorący, najlepiej pasujący do obrazu młodego byczka, który lubi wyścigi samochodowe, chociaż pomimo wysokiej ceny rynkowej kojarzony był z osobami o dochodach nie wyższych niż średni dochód właściciela forda. Nic więc dziwnego, że właściciele fordów nie chcieli zamieniać na ten model swoich starych maszyn. Ta dziwna rozbieżność między obrazem a faktem w połączeniu z tym, że – z ręką na sercu – wszystkie cztery pojazdy różnych marek wyglądały bardzo podobnie i pod maską miały niemal tę samą moc upewniała Wallace’a, że miłośnik samochodów, podobnie jak zakochany młody człowiek, jest niezdolny do obiektywnego oglądu przedmiotu swoich uczuć i nie myśli racjonalnie.

Kiedy ankieterzy zakończyli notatki z Peorii i San Bernardino, okazało się, że wiele odpowiedzi, jakie otrzymywali nie tylko na te pytania, tylko najbardziej uparty socjolog mógłby powiązać z samochodami z kategorii średnich cen. „Prawdę mówiąc, szliśmy trochę na ślepo” – mówił Wallace. „To było jak zarzucanie sieci”. Kiedy już sieci wyciągnięto na pokład i złożono brakujące fragmenty odpowiedzi, socjologowie podsumowali to mniej więcej tak:

Przyglądając się respondentom, których roczne dochody wahają się między 4 tysiącami a 11 tysiącami dolarów, możemy poczynić pewne… obserwacje. Duży odsetek tych respondentów [w odpowiedzi na pytanie, czy potrafią mieszać koktajle] znalazł się w kategorii „Jakoś bym sobie poradził”… Widać, że respondenci nie mieli wielkiej wiary w swoje umiejętności mieszania koktajli. Możemy więc wnioskować, że są świadomi tego, iż znajdują się w środku procesu edukacyjnego. Być może potrafiliby zmieszać martini albo manhattan, ale poza tymi popularnymi drinkami ich repertuar jest bardzo ubogi.

Wallace, marzący o umiłowanym przez wszystkich samochodzie, był wniebowzięty, kiedy tego rodzaju odpowiedzi pojawiały się na jego biurku w Dearborn. Gdy jednak zbliżał się nieuchronnie czas podjęcia ostatecznej decyzji, stało się jasne, że musi odłożyć na bok poboczne kwestie, takie jak umiejętności mieszania koktajli, i raz jeszcze postawić sobie pytanie na temat obrazu. I tutaj, jakby się wydawało, największym zagrożeniem była pokusa mierzenia – zgodnie z tym, co według niego było tendencją tamtych czasów – w ekstrema męskości, młodości i prędkości – i rzeczywiście poniższy fragment raportu Uniwersytetu Columbii, tak jak go zinterpretował, zawiera bardzo wyraźne ostrzeżenie przeciwko takiej lekkomyślności.

Możemy bez wgłębiania się w materiał wysnuć wniosek, że kobiety, które prowadzą samochody, prawdopodobnie pracują i są bardziej mobilne niż te, które nie posiadają aut, a jednak gratyfikacja płynąca z panowania nad kierownicą to tradycyjnie rola męska. Ale… Niezależnie od tego, jaką kobiety czerpią przyjemność z prowadzenia auta i jaki obraz społeczny kojarzy się z ich samochodami, wciąż chcą się wydawać światu kobiece. Być może chcą się wydawać kobietami światowymi, a nie po prostu kobietami.

Na początku 1956 Wallace zabrał się do podsumowywania wszystkiego, czego jego dział się dowiedział z raportu, i przekazywania wniosków przełożonym w wydziale produkcji specjalnej. Dzieło, zatytułowane Cechy rynkowe i osobowościowe samochodu E, było ciężkie od faktów i danych statystycznych, chociaż nie brakowało tam dłuższych części tekstu wyróżnionych kursywą lub dużymi literami, z których niemający czasu na czytanie wszystkiego dyrektor mógł w ciągu kilkunastu sekund wyciągnąć najważniejsze wnioski – raport na początku zagłębiał się w dosyć nieokreśloną filozofię, a później zmierzał wprost w kierunku konkluzji:

Co się dzieje, kiedy właściciel samochodu postrzega markę swojego auta jako kobiecą, a on sam jest mężczyzną? Czy ten na pierwszy rzut oka brak spójności między obrazem samochodu a cechami kupującego może wpłynąć na jego plany inwestycyjne? Odpowiedź brzmi zdecydowanie − tak. Tam, gdzie istnieje konflikt między cechami i osobowością właściciela i obrazem marki, tam są i poważniejsze plany przerzucenia się na inną markę. Innymi słowy, kiedy kupujący jest kimś innym niż osoba, która, jak sądzi, mogłaby być właścicielem danej marki, zmienia zdanie i decyduje się na markę, z którą czuje się wewnętrznie wygodniej.

Należy zauważyć, że słowo „konflikt”, tak jak jest tutaj używane, może być dwóch rodzajów. Jeżeli marka ma silny, zdecydowanie określony wyraz, bezsprzecznie właściciel auta, którego osobowość jest na przeciwnym biegunie, będzie odczuwał wewnętrzny konflikt. Konflikt może mieć także miejsce wtedy, kiedy marka jest rozmyta lub słabo zdefiniowana. W takim przypadku właściciela również opanuje frustracja, bo nie będzie w stanie swojej marki zadowalająco zidentyfikować.

Pytanie zatem pozostaje takie – jaki kurs obrać między Scyllą samochodu o zbyt silnie zdefiniowanej osobowości, a Charybdą samochodu o zbyt słabej osobowości? Raport odpowiada na nie następująco: „Należy zbijać kapitał na słabości obrazu aut konkurencji”. Dalej czytamy, że w kwestii wieku użytkownika samochodu E trzeba by przyjąć wyobrażoną pozycję osoby niezbyt młodej i niezbyt starej, znajdującej się gdzieś w pobliżu charakterystyki kierowcy w średnim wieku oldsmobile’a. Co do klasy społecznej raport mówi bez ogródek: „Samochód E mógłby przyjąć status tuż poniżej buicka i oldsmobile’a”, zaś w delikatnej kwestii płci powinien usiąść okrakiem na płocie, podobnie jak siedzi okrakiem na płocie oldsmobile. Podsumowując (i zgodnie z typografią Wallace’a):

Najkorzystniejszą osobowością dla samochodu E mógłby być INTELIGENTNY, ELEGANCKI SAMOCHÓD DLA KOGOŚ Z MŁODSZYCH RANGĄ DYREKTORÓW, RODZINY LEKARSKIEJ PRAWNICZEJ NA PROGU KARIERY.
Inteligentny, elegancki samochód – w oczach świata uznanie dobrego smaku jego właściciela.
Młodszy – zwracający się do ludzi stojących na progu kariery, pełnych wiary, lecz i odpowiedzialnych.
Dyrektor lub przedstawiciel wolnego zawodu – miliony pretendują do tego zawodu niezależnie od tego, czy są w stanie go osiągnąć, czy też nie.
Rodzina – nie tylko męski, grający ogólnie „dobrą” rolę.
Na progu kariery – „samochód E wierzy w ciebie, mój synu – pomożemy ci osiągnąć cel!”.

Zanim gotowi na przygodę, stający u progu kariery, odważni, lecz odpowiedzialni kierowcy będą w stanie uwierzyć w samochód E, który musi dostać jakąś nazwę. Na samym początku historii produkcji tego auta Krafve zasugerował członkom rodziny Forda, żeby nowy samochód nazwać imieniem Edsela Forda, jedynego syna starego Henry’ego – prezesa firmy Ford od roku 1918 aż do śmierci w 1943, ojca nowej generacji Fordów – Henry’ego II, Bensona i Williama Claya. Trzej bracia dali Krafve’owi do zrozumienia, że być może ojcu wcale nie zależałoby na tym, by jego imię kręciło się na milionach kołpaków i zasugerowali, żeby wydział produkcji specjalnej zaczął się rozglądać za jakimś substytutem. Tak też się stało, a zapał nazewniczy był nie mniejszy niż podczas krucjaty o osobowość samochodu. Pod koniec lata i na początku jesieni 1955 Wallace zwrócił się do kilku instytucji zajmujących się badaniami opinii publicznej. Wysłano ankieterów uzbrojonych w listę dwóch tysięcy możliwych nazw samochodu, którzy zaczepiali przechodniów na ulicach Nowego Jorku, Chicago, Willow Run i Ann Arbor. Prowadzący rozmowy nie tylko pytali, co respondent sądzi o takich nazwach, jak Mars, Jupiter, Rover, Ariel, Strzała, Strzałka lub Owacja. Pytali również o wolne skojarzenia, jakie każda z tych nazw wywoływała w umysłach respondentów i otrzymawszy odpowiedź na to pytanie, indagowali dalej: jakie słowo czy słowa byłyby przeciwstawieństwem każdej nazwy, opierając się na teorii, że – mówiąc podprogowo – przeciwieństwo jest w tym samym stopniu częścią nazwy, jak orzeł częścią reszki. Wydział produkcji specjalnej stwierdził na koniec, że wynik tych ankiet niczego nie dał. Tymczasem Krafve i jego ludzie raz po raz prowadzili sesje w zaciemnionym pomieszczeniu, gapiąc się na szeregi oświetlonych reflektorem nazw wypisanych na tekturze, jedna po drugiej ukazujących się przed ich oczami i nad każdą się zastanawiali. Jeden z członków zespołu opowiedział się za nazwą Fenix, bo ma konotację z lotem ku słońcu, inny był za nazwą Altair z tego powodu, że stałaby na samym początku list alfabetycznych wszystkich samochodów, a zatem miałaby taką samą zaletę, jaką w królestwie zwierząt cieszy się Adaks⁴. Kiedy podczas którejś sesji wszyscy już prawie zasypiali, ktoś nagle krzyknął, żeby przestać pokazywać jedną kartę po drugiej, po czym spytał niedowierzającym tonem: „Czy kilka plansz temu nie pojawił się Buick?”. Wszyscy spojrzeli na Wallace’a, który był impresariem tych sesji. Pyknął z fajki, uśmiechnął się jak emerytowany profesor i skinął głową.

Sesje pokazywania kolejnych plansz okazały się równie bezpłodne, co ankiety na chodnikach wielkich miast i na tym właśnie etapie gry Wallace, próbując w przebłysku geniuszu ujrzeć to, czego nie dostrzegły zwyczajne umysły, zaczął korespondować na temat nazwy samochodu z poetką Marianne Moore⁵. Ich korespondencję opublikowano jakiś czas potem w „New Yorkerze”, a później w formie książkowej przez wydawnictwo Morgan library. „Chcielibyśmy, żeby ta nazwa… przekazywała przez skojarzenia lub domysły intuicyjny obraz elegancji, płynności, zaawansowanej technologii i nowoczesnej linii” – pisał Wallace do Marianne Moore, sam dobijając w ten sposób do pewnego poziomu elegancji. Jeśli ktoś zada pytanie, który z bogów Dearborn wpadł na natchniony pomysł pozyskania usług Marianne Moore w tej odysei, odpowiedź Wallace’a brzmi, że to żaden bóg, ale żona jednego z młodszych asystentów, młoda kobieta, która niedawno skończyła studia w Mount Holyoke, gdzie była słuchaczką wykładu Moore. Jeśli przełożeni jej męża poszliby o krok dalej i w istocie przyjęli za dobrą monetę jedną z wielu sugestii Moore, na przykład Inteligentna Kula albo utopijna Tarcza żółwia, albo Bullet Cloisonne, albo Pastelogram bądź Mongoose Civique, Andante con Moto („Opis dobrego silnika?” – tak odpowiadała panna Moore na to ostatnie pytanie) – nie wiadomo, na jakie wyżyny wzbiłby się samochód E, ale fakt jest faktem – nikt jej o to nie pytał. Dyrektorzy działu produkcji specjalnej, niezadowoleni zarówno z pomysłów poetki, jak i własnych, wezwali wtedy na pomoc agencję reklamową Foote, Cone & Belding⁶, którą wcześniej zatrudniono do stworzenia koncepcji reklamy samochodu E. Z wigorem, charakterystycznym dla Madison Avenue, agencja Foote, Cone & Belding zorganizowała konkurs wśród swoich pracowników w Nowym Jorku, Londynie i Chicago, oferując ni mniej, ni więcej tylko nowy samochód jako nagrodę dla osoby, która zaproponuje właściwą nazwę. W mgnieniu oka Foote, Cone & Belding miała w ręku 18 tysięcy nazw, między innymi takie jak Zoom, Zip, Benson, Henry oraz Drof (jeśli ktoś miałby wątpliwości, należy tę ostatnią nazwę odczytać wspak). Podejrzewając, że szefowie działu produkcji specjalnej mogliby potraktować tę liczbę jako przesadzoną, agencja zabrała się do roboty i ograniczyła ten nadmiar do 6 tysięcy nazw, które zaproponowano dyrektorom podczas jednego z zebrań. „Proszę bardzo” − powiedział tryumfującym tonem przedstawiciel firmy Foote, Cone & Belding, kładąc stertę kartek na stole. „Sześć tysięcy nazw, wszystkie podane alfabetycznie i z odsyłaczami”.