Tytuł oryginału:

Bank 3.0

Why Banking Is No Longer Somewhere You Go But Something You Do

Przekład: r. 1, 2, 3, 4 – Dariusz Bakalarz

r. 5 – Dariusz Bakalarz, Małgorzata Małecka

r. 6, 7, 8, 9 – Małgorzata Małecka

r. 10 – Elżbieta Sobolewska, Witold Turopolski

r. 11, 12, 13, 14 – Witold Turopolski

Redakcja: Elżbieta Sobolewska

Opracowanie graficzne okładki: Łukasz Pawlak

Cover art by Cover Kitchen

Redakcja techniczna: Paweł Żuk

Korekta: Zofia Kozik

Original work copyright © 2013

Brett King and Marshall Cavendish (International) Asia Pte Ltd

Copyright © for the Polish edition

by Studio EMKA, Warszawa 2013

Wszelkie prawa, łącznie z prawem

do reprodukcji tekstów w całości lub w części,

w jakiekolwiek formie – zastrzeżone.

Wszystkie znaki i nazwy firmowe lub towarowe zostały użyte

w niniejszej publikacji wyłącznie w celach informacyjnych.

Wszelkich informacji udziela:

Wydawnictwo Studio EMKA

ul. Królowej Aldony 6, 03-928 Warszawa

Tel./fax 22 628 08 38, 616 00 67

wydawnictwo@studioemka.com.pl

www.studioemka.com.pl

ISBN 978-83-63773-34-2

Skład i łamanie: www.anter.waw.pl

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

Dla mojej rodziny,

mojego ojca, który jest moim największym fanem,

i kolegów z Movenbank, którzy zmieniają świat –

klient za klientem i skrypt za skryptem

Słowo wstępu do książki

Od publikacji ostatniej książki Bretta Kinga Bank 2.0 minęły niespełna trzy lata. Zdawałoby się, że to niewiele, jednak w tym czasie wiele się na świecie wydarzyło. Facebook ma dziś nie 400 milionów, a grubo ponad miliard użytkowników, wartość Google wzrosła prawie dwukrotnie i gdyby firma wystąpiła o licencję, byłaby największym na świecie bankiem pod względem kapitalizacji rynkowej.

Podziwiam Bretta Kinga za odwagę pisania książki o banku przyszłości. W czasach gdy przyszłość staje się teraźniejszością dosłownie z dnia na dzień, istniała spora szansa, że książka zdezaktualizuje się, zanim zostanie wydana. Tak jednak się nie stało. Wiele jego postulatów nie tylko z niniejszej, ale nawet z poprzedniej książki w większości nadal czeka na przyswojenie przez instytucje finansowe.

Jesteśmy dzisiaj świadkami przełomowych zmian w dziedzinie technologii. Powszechna dostępność Internetu, smartfony, geolokalizacja, cloud computing i Big Data dają zupełnie nowe możliwości w zakresie mobilności i odmaterializowania usług bankowych, które mogą być realizowane w czasie i miejscu najbardziej dogodnym dla klienta. Pozwalają także na lepsze zrozumienie jego potrzeb. Kluczem do tego może być, zdaniem Kinga, zrozumienie kontekstowości usług bankowych, tego, że nie są one produktem końcowym, a jedynie środkiem do osiągnięcia celu. Kupujemy dom, a nie kredyt hipoteczny, samochód, a nie kredyt samochodowy, karty kredytowej potrzebujemy, ponieważ robimy zakupy. Zdecydowana większość klientów nie idzie do oddziału banku po poradę ani po produkt bankowy. Wiedzą, co chcą osiągnąć (zakup samochodu, mieszkania, gromadzenie środków), a oddział odwiedzają z przymusu. Wymogi formalne są często głównym elementem uzasadniającym istnienie fizycznych oddziałów.

Widzimy też zmiany o charakterze socjologicznym: klienci są dziś ze sobą doskonale połączeni dzięki zyskującym na znaczeniu sieciom społecznym, które tworzą się już nie tylko – jak dawniej – w oparciu o więzy rodzinne, plemienne czy narodowe, ale też wokół wspólnych idei, zainteresowań czy potrzeb. Rodzi się nowy, kolaboratywny model konsumpcji. Klienci skupieni w „cyberplemiona” dostają do ręki przewagę redefiniującą ich relacje z usługodawcami. Jednostronna relacja instytucji z uniwersalnym klientem staje się relacją wielostronną, ale też spersonalizowaną, opartą na dialogu i autentyczności.

Brett King twierdzi, że w wyniku tych trendów bankowość ulegnie całkowitemu przeobrażeniu. Ma natomiast wątpliwości, czy dokonają tego same banki, czy też zrobią to za nie mniej inercyjni gracze spoza sektora, których kompetencje lepiej pasują do nowego paradygmatu. Czy banki, zbyt wolno reagując na zmiany w otoczeniu, podzielą los Polaroida czy raczej Encyklopedii Britanniki, która po ponad 200 latach istnienia zaprzestała publikacji w tradycyjnej wersji papierowej, uznawszy ostatecznie zmieniający się charakter rzeczywistości? Lektura książki Bank 3.0 Bretta Kinga jest niczym pierwsza odsłona niezwykle emocjonującego spektaklu, który wkrótce rozegra się na naszych oczach.

Zbigniew Szczerbetka

Partner Deloitte

Lider Sektora Instytucji Finansowych

w Europie Środkowej

Podziękowania

Chciałbym podziękować następującym osobom, które pomogły mi w napisaniu tej książki.

Zespołowi HSBC, w tym Louisie Cheung, Peterowi Brooksowi, Martinowi Rawlingowi, Christinie Yung. Matthew Dooleyowi, Tomowi Cannonowi i Michaelowi Armstrongowi z HSBC Alumni. Steve’owi Townendowi z MoBank, Ronowi Kaufmanowi z UpYourService College, Benowi Mayowi i Grace Lee za ich pomoc przy blogu.

Chrisowi Skinnerowi, prawdziwemu bankowcowi, który jest najbardziej rozgadanym blogerem w temacie usług finansowych i który zawsze służy jakąś radą. Seanowi Cliffordowi, który jest wspaniałym kolegą i bywa głosem rozsądku, kiedy obmyślam strategie.

Alexowi Sionowi, Michaelowi Degnanowi i zespołowi z Sapient, którzy pomogli mi uporządkować myśli na temat zachowań klientów oraz bankowości zaangażowania, jak też zespołom w Innotribe i Anthemis, które dostarczają wspaniałych możliwości.

Nie mogę zapomnieć o podziękowaniach dla Geoffa Bye’a (członka brytyjskiego Chartered Institute of Marketing) oraz Scotta Balesa (dyrektora działu usług mobilnych Movenbanku) za ich wkład w tę książkę. Chcę również wymienić Johna Lambridesa i dział innowacji w NCR, dziękując im za wsparcie i możliwość odwiedzin w ich ściśle tajnym centrum innowacyjnym w okolicach Strefy 51 (tak naprawdę to gdzieś w Nowym Jorku).

Znajomym blogerom i użytkownikom Twittera: @rshevlin, @jmarous, @tek_fin, @visible_banking, @petervan, @thebankchannel, @leimer, @venessamiemis, @heathervescent, @Hleichsenring, @copernicc oraz wielu innym.

Zespołom z O2 oraz CMI Speakers, którzy byli dla mnie nieocenionym wsparciem, kiedy wyruszyłem w trasę promującą Bank 2.0, chcąc zmienić świat bankowości. To była niezwykła podróż, mam nadzieję, że to dopiero początek.

Zespołowi z Marshall Cavendish, który musiał przejść własną drogę, by zdobyć miano Wydawcy 2.0, kiedy pracowaliśmy nad e-bookiem, i który został przy mnie, kiedy popularność Bank 2.0 przerosła wszelkie oczekiwania.

Jednak, przede wszystkim, dziękuję mojej rodzinie, która znosiła moją nieobecność, kiedy ruszałem w drogę z wykładami lub pisałem.

Wstęp

Bank 2.0 powstał, kiedy zaczynały się wielkie zmiany w bankowości i sferze usług finansowych. Znajdowaliśmy się w samym środku „globalnego kryzysu finansowego”, dla wielu komentatorów ustępującego jedynie Wielkiej Depresji. Jednak, przy całym tym zamieszaniu, branża bankowości detalicznej miała przed sobą zupełnie inne wyzwania, ponieważ zaczęły pojawiać się pęknięcia w solidnej fasadzie, jaką wydawał się „bezpieczny system bankowy”.

Światowe Banki Centralne wpompowały w sumie 8,7 biliona dolarów w system bankowy, żeby „ocalić świat”. Ratowanie banków kosztowało więcej niż całość wydatków na prowadzenie II wojny światowej, pierwszej wojny w Zatoce, wysłanie człowieka na Księżyc, posprzątanie po ubiegłorocznym tsunami w Japonii oraz budżet wszystkich krajów afrykańskich za ostatnie 20 lat, a wszystko razem wzięte.

David McWilliams, PunkEconomics

Nie był to jedynie kryzys tożsamości, kwestionowanie roli banków jako „bezpiecznych” i „odpowiedzialnych społecznie” bastionów społeczeństwa. Zaczęło się kwestionowanie samej roli banków w otwartym, przejrzystym społeczeństwie. Nie chodziło tu jedynie o ruchy zachęcające do okupowania siedzib czy ostre sprzeciwy wobec nieprawdopodobnie wysokich premii – bankowcy nagle znaleźli się w sytuacji, w której musieli rozliczać się przed społeczeństwem z decyzji, które doprowadziły do kryzysu.

Bankowcy buntowali się wobec negatywnej opinii społeczeństwa, twierdząc, że mają prawo do zysków (dziękuję za tę refleksję Brianowi Moynihanowi), że należą się im premie, ponieważ w przeciwnym razie mogliby porzucić swoich pracodawców, oraz że mają dość potępienia ze strony klientów, którzy nie mają pojęcia jak funkcjonują banki czy system bankowy. Możecie pomyśleć: to niesprawiedliwe, ale takie właśnie komentarze utkwiły w świadomości krytykujących konsumentów.

Jednak problem dotyczył nie tyle wizerunku, co mechanizmu funkcjonowania. Obecnie, kiedy częściej korzystam z komórki czy z Internetu niż z telewizora, a księgarnie, wypożyczalnie wideo oraz inne punkty handlu detalicznego podlegają szybkiej metamorfozie, banki zaczęły wydawać się przestarzałe i oderwane od rzeczywistości.

W świecie – w którym bardziej prawdopodobne jest, że wyślę komuś SMS, zaktualizuję status, opublikuję zdjęcie czy skorzystam z aplikacji, niż że odwiedzę oddział bankowy – zmiana, z którą musieli zmierzyć się bankowcy, dotyczyła nie tylko kryzysu tożsamości, wymuszonej przejrzystości i walki o opinię społeczeństwa, ale też kryzysu proceduralnego. Bankowość detaliczna dojrzała do zmian w podejściu do klienta, lecz większa część branży wypierała tę konieczność, nie chcąc również zaakceptować zmiany potrzeb klienta. Bankowcy odrzucali możliwość zastąpienia oddziału cyfrowym dostępem do banku i podkreślali znaczenie kontaktu osobistego jako nadrzędnego, podczas gdy tak naprawdę próbowali w ten sposób bronić rozbudowanej i kosztownej infrastruktury.

To właśnie w takim środowisku zaczęła kształtować się nowa rzeczywistość bankowości. Nie definiowała jej już i nie ograniczała fizyczna sieć dystrybucji ani narzędzia. Bankowość kształtująca się w dobie globalnego kryzysu stanie się wysoce funkcjonalna, wszechobecna, mobilna i zaprojektowana tak, aby służyć wszędzie i o każdej porze, kiedy będzie potrzebna. Chociaż upłynie jeszcze wiele lat, nim nastąpi „śmierć gotówki”, to telefony komórkowe i Internet już powodują głębokie zmiany w działaniach banków, modelach dystrybucji i na rynku.

Ostatecznie wiele banków cieszących się renomą w XX wieku przestanie istnieć, ponieważ zostaną zdetronizowane lub zmuszone do fuzji z powodu zamętu, który ogarnie całą branżę. Pojawiają się nowi gracze, którzy przejmują klientów dzięki wykorzystaniu rewolucyjnych nowych technik i tym sposobem wdzierając się na rynek usług bankowych oraz płatności.

PayPal, prawdopodobnie największa instytucja finansowa na świecie (jeśli weźmie się pod uwagę liczbę aktywnych użytkowników), odniósł sukces, wypełniając lukę powstałą w dziedzinie płatności, kiedy branża niewystarczająco zainteresowała się e-handlem, i z łatwością został najważniejszym systemem płatności w sieci. Chociaż od jego debiutu upłynęło 12 lat, wiele banków uważa PayPal za „nowego” gracza, ale dla start-upów, które wprowadzają sporo zamieszania w branży, jest to firma o ugruntowanej pozycji.

Square, firma założona przez Jacka Dorseya znanego z Twittera, zaczęła jako startup i w ciągu niecałych dwóch lat stała się przedsiębiorstwem osiągającym dochód wysokości 4 miliardów dolarów, najpierw udowadniając bankom, że terminale POS nie są potrzebne, a potem, że bez kart również można się obejść.

Simple (wcześniej BankSimple) powstał jako jedna z pierwszych instytucji niebankowych, która skupiła się na przejmowaniu klientów banków. Za nim podążyli inni. Sukces tych start-upów nie jest jeszcze pewny, ale biorąc pod uwagę 100 tysięcy klientów, którzy zarejestrowali się w Simple, kiedy tylko ten rozpoczął działalność, wydaje się to zależeć jedynie od ich zręczności.

Równolegle do tych zmian w gospodarkach rozwiniętych, jak USA, pojawiła się nowa klasa konsumenta: takiego, który nie potrzebuje konta bankowego, żeby funkcjonować i pracować w systemie. Miliony klientów zrezygnowało z tradycyjnych relacji bankowych na rzecz kart przedpłaconych, kont PayPal, płatności mobilnych oraz innych ścieżek pozwalających obejść rozpadający się system. Biorąc pod uwagę fakt, że w 2011 roku w Stanach Zjednoczonych na kartach przedpłaconych zgromadzono 200 miliardów dolarów, nie było to z pewnością zjawisko marginalne, ale sygnał fundamentalnej zmiany – powstania grupy „bezbankowych”¹.

Stało się jasne, że znany cytat Billa Gatesa o tym, że potrzeba nam bankowości, a nie banków, nigdy wcześniej nie miał szans ziścić się w takim stopniu jak teraz dzięki osiągnięciom technologicznym i zmianom w zachowaniu konsumentów, jakich doświadczamy obecnie.

Chcę, aby główne przesłanie, jakie zapamiętacie z Banku 3.0, brzmiało: bank nie jest już miejscem, które odwiedzają klienci, ale czymś, co robią.

W nowej rzeczywistości klient ocenia dostawcę usług bankowych lub finansowych nie na podstawie adekwatności kapitałowej, sieci oddziałów, produktów czy oprocentowania. Liczy się to, czy klient może łatwo skorzystać z jego usług, kiedy tego potrzebuje, oraz czy darzy go zaufaniem.

Jeżeli zatem należysz do branży bankowej – co zrobisz? W jaki sposób wprowadzisz zmiany? Kiedy będziesz musiał zacząć redukować liczbę oddziałów? Na ile autentyczna jest ta zmiana i jak szybko nastąpi?

Chociaż Bank 3.0 zawiera niektóre studia przypadków i podstawy merytoryczne zaczerpnięte z Banku 2.0, to starałem się uaktualnić treść w oparciu o gwałtownie zmieniające się środowisko, w jakim żyliśmy w ciągu ostatnich kilku lat. Niesamowite, jak wiele się zmieniło i co to oznacza dla przyszłości sektora bankowego, dlatego uznałem, że zachodzące procesy bardzo wzbogacą dyskurs. Duża część oryginalnej treści została usunięta, żeby zrobić miejsce na aktualniejszą i tym samym bardziej znaczącą dyskusję.

Jeżeli przeczytaliście Bank 2.0, to macie przed sobą jego aktualizację zawierającą spostrzeżenia dotyczące coraz szybszej popularyzacji technologii mobilnej, w tym szczegółową dyskusję na temat portfeli i rozwiązań niewymagających używania kart. Przyjrzymy się różnicom między technologiami, takimi jak komunikacja bliskiego zasięgu (NFC) i wirtualne portfele, oraz jaki jest prawdopodobny kierunek rozwoju płatności w następnej dekadzie i ile czasu minie, nim karty płatnicze wyjdą z użycia. Zastanowimy się, w jaki sposób odchodzenie od przeglądarek komputerowych do „ekranów” oraz rezygnacja z Adobe Flash i pojawienie się HTML5 wpływają na tendencje w Internecie. Bardziej szczegółowo omówimy wpływ mediów społecznościowych na twoją firmę, sposób angażowania klientów oraz strukturę organizacyjną. Przyjrzymy się możliwościom modyfikacji procesu sprzedaży i zwiększenia dostępności usług bankowych dzięki technologii oraz współpracy interdyscyplinarnej i międzybranżowej (np. między operatorami sieci komórkowych i instytucjami).

Możecie być pewni, że szykują się rewolucyjne i kontrowersyjne zmiany. Bankowość nigdy wcześniej nie była tak emocjonująca: od tego momentu wszystko się zmienia. Dziedzinę bankowości czeka nie tyle przebudowa, co fundamentalne zmiany.

Jeżeli zajmujesz się bankowością detaliczną, to właśnie rozgrywa się twoja przyszłość, która nazywa się Bank 3.0. Przyłącz się, jeżeli chcesz poradzić sobie ze zmianami.

Przypis

1 Określenie autorstwa Rona Shevlina z Aite Group

Część 01
Zmiany
zachowań
konsumentów

Oczekiwania klienta hiperpołączonego

Wskaźnik zwrotu z inwestycji w doświadczenie klienta

1 Oczekiwania
klienta
hiperpołączonego

W roku 2011 w USA Internet prześcignął pod względem popularności telewizję i gazety, stając się dla młodego pokolenia głównym źródłem informacji¹. W tym samym roku czas przeznaczony codziennie na korzystanie z aplikacji na urządzeniu mobilnym przekroczył czas poświęcany surfowaniu po sieci na komputerze osobistym². W USA około 25 procent gospodarstw domowych nie ma dostępu do usług finansowych lub ma je w ograniczonym zakresie³, natomiast odsetek absorpcji telefonów komórkowych wynosi 103 procent, a Internetu – 76 procent⁴. W Azji 1,6 miliarda ludzi nie ma konta w banku⁵, a jednocześnie w tym samym regionie działa 2,6 miliarda telefonów komórkowych⁶.

W czerwcu 2011 roku ONZ uznała dostęp do Internetu za podstawowe prawo człowieka⁷. W 2016 roku ponad połowa mieszkańców naszej planety będzie dysponować smartfonami z dostępem do Internetu. Sam dostęp będzie w większości przypadków darmowy i rozliczany w miesięcznym rachunku⁸. W najbliższych latach sprzedaż tabletów przewyższy sprzedaż komputerów osobistych⁹.

Żyjemy w świecie, w którym dostęp do Internetu jest nie tylko prawem człowieka, ale też podstawowym elementem codziennego życia. Dziś już nie wystarczy być w kontakcie. Wielu z nas korzysta z kilku urządzeń jednocześnie. Mamy smartfon albo nawet dwa, tablet, komputer osobisty, konsolę do gier z podłączeniem do Internetu, telewizor z dostępem do sieci i wiele innych. Żyjemy w świecie hiperpołączonym.

Żadne z trojga moich dzieci, które w chwili pisania tej książki mają trzy, dziewięć i dwanaście lat, nigdy już nie pozna świata bez telefonów komórkowych i dostępu do Internetu. Nie są w stanie wyobrazić sobie życia, w którym nie ma komunikatorów, sieci społecznościowych, tabletów z ekranem dotykowym i wielu innych rzeczy. Dla nich te technologie, nie są niczym nadzwyczajnym – ani nowym, zaawansowanym technicznie, ani „alternatywnym”. One po prostu oczekują, że świat będzie działał przy wykorzystaniu możliwości, jakie dają te technologie. A jeśli ty tego nie oczekujesz, to znaczy, że jesteś zacofany.

Szacuje się, że w 2012 roku ponad miliard osób będzie miało konto na Facebooku¹⁰, zatem wkrótce trudno będzie znaleźć znajomego, który nie korzysta z tego medium. Pamiętasz hamulcowych, którzy zarzekali się, że nie będą korzystać z bankomatów, rachunków internetowych ani telefonów komórkowych? Dzisiaj podobnie reagują na Facebooka. Gdzieś powyżej miliarda użytkowników Facebook może jednak stracić swoją siłę, a jego rozwój spowolni, jednak przy liczbie użytkowników Internetu szacowanej na dwa miliardy trudno to chyba będzie uznać za porażkę.

Fakty przedstawiają się tak, że Internet, mobilne aplikacje, media społecznościowe i inne innowacje z ostatnich dwudziestu lat wcale nie są czymś nadzwyczajnym. Być może inne odczucia mają ci, którzy pamiętają czasy sprzed 1999 roku. Ale dla osób urodzonych po 2000 roku to żadna nowość. Stanowią one normalny element zwyczajnego życia.

Pamiętaj o tym, gdy analizujesz strategię swojego banku i oceniasz, w jakim tempie i w jakim stopniu wykorzystuje on te technologie. Nie cofniemy świata do czasów sprzed bankowości internetowej, telefonii komórkowej, mediów społecznościowych i dotykowych ekranów. Banki więc też będą musiały je stosować. Nie ma sensu odkładanie inwestycji w podstawowe technologie, które już dziś stanowią fundament przyszłej bankowości. Takich inwestycji nie da się uniknąć i nie wolno tracić żadnej okazji do pogłębiania wiedzy na temat technologii cyfrowych, gdyż stanowią one podstawę przyszłych zysków i przyszłej działalności.

Niektórzy bankowcy twierdzą, że opóźnianie inwestycji w technologię cyfrową niczego specjalnie nie zmieni. I są w błędzie. Jeśli tacy sceptycy spojrzą na branże, w których ostatnio dokonał się przełom na szeroką skalę (książki, muzyka, gazety itd.), to z pewnością dostrzegą, że pierwszymi ofiarami tych zmian padły przedsiębiorstwa wierzące w przetrwanie, status quo lub nieinwestujące wystarczająco szybko.

Przeciętny konsument oczekuje dzisiaj dostępu do banku za pośrednictwem zaawansowanych technologii, podobnie jak oczekuje możliwości korzystania z bankomatów lub odwiedzania oddziałów. Taka jest konieczność. Nie mamy wyboru. Jeśli nie inwestujesz w nowe technologie, przestajesz spełniać oczekiwania klientów i wypadasz z obiegu. Według wszelkiego prawdopodobieństwa w najbliższym czasie banki staną się przedsiębiorstwami IT lub innych zaawansowanych technologii i za ich pośrednictwem będą świadczyć usługi bankowe.

Przeciętny użytkownik przez 94 minuty dziennie korzysta z aplikacji i wysyła do 100 maili oraz informacji za pośrednictwem komunikatorów¹¹. Do serwisów bankowości mobilnej logujemy się 20–30 razy miesięcznie¹², a do serwisów bankowości internetowej 7–10 razy miesięcznie¹³, natomiast oddział odwiedzamy tylko kilka razy w roku¹⁴. Coraz częściej robimy zakupy za pomocą urządzeń mobilnych i przez Internet. Nawet już będąc w sklepie sprawdzamy w urządzeniach mobilnych ceny w sklepach internetowych lub stacjonarnych. W USA Amazon wykorzystał tę strategię zachowań konsumenckich do walki ze sklepem Best Buy. Ale nawet dla przeciętnego konsumenta nie jest to już nic nowego. W dwudziestym pierwszym wieku tak się po prostu robi.

Ciągłe bycie online i w hiperkontakcie stwarza jednak specyficzne problemy. Wielu użytkowników tych wszechobecnych technologii coraz częściej przekonuje się, jak trudno oderwać się od ciągłego bycia online – czy to ze względu na wymagania pracodawców, klientów czy, co gorsza, z powodu własnego uzależnienia. Kompulsywna potrzeba bycia online to jeden z efektów ubocznych Epoki Informacji¹⁵.

Klienci Epoki Informacji mają większe możliwości wyboru, lepszy dostęp, a także szybsze i skuteczniejsze sposoby dostawy czy obsługi. Aby zrozumieć, dlaczego opór wobec inwestycji w technologie nie ma sensu, trzeba przyjrzeć się pewnym działającym podskórnie siłom.

Na zmiany zachowań wpływają dwa czynniki: oddziaływanie psychologiczne Epoki Informacji i związanych z nią innowacji oraz proces dyfuzji innowacji. Oba te czynniki powodują konieczność zmiany wzorców stosowanych przez instytucje finansowe w obsłudze i relacjach z klientami. W przypadku klientów zmiana paradygmatu zachowań przebiega w czterech fazach. Wszystkie one mają istotny długofalowy wpływ na banki i instytucje finansowe.

Oddziaływanie psychologiczne

Aby zrozumieć najważniejsze czynniki motywacyjne nowoczesnego, hiperpołączonego konsumenta, trzeba odwołać się do historycznego dzieła z zakresu teorii motywacji – do teorii hierarchii potrzeb Maslowa¹⁶. Abraham Maslow studiował zachowania wybitnych postaci swoich czasów, takich jak Albert Einstein, Jane Addams, Eleanor Roosevelt oraz Frederick Douglass, i na tej podstawie ustalił hierarchię postępu jednostki, a ściśle: co składa się na teorię pozytywnej motywacji i osobistego rozwoju człowieka.

Ilustracja 1.1. Hierarchia potrzeb Maslowa (ok. 1943 roku)
(Źródło: Wikipedia Creative Commons)

Rozwój technologiczny i skuteczniejsze sposoby zaspokajania potrzeb samorealizacji sprawiły, że inaczej odbieramy wartość czasu, mamy inne oczekiwania i inaczej postrzegamy siebie w otoczeniu. Na przykład wiedząc, że dzięki nowym kanałom komunikacyjnym możemy załatwić sprawę telefonicznie albo za pomocą Internetu, tradycyjne kontakty uznajemy za stratę czasu. A ponieważ efektywniej wykorzystujemy czas, rośnie nasze poczucie własnej wartości. Ponadto dokonanie transakcji lub zakupu bez pomocy drugiej osoby daje nam poczucie kontroli i osiągnięcia założonego celu, których nie zapewnią nam tradycyjne interakcje. Oto przykład:

Weźmy ofertę kredytu hipotecznego z Ameryki lat siedemdziesiątych. Powiedzmy, że chcę kupić dla rodziny dom, ale w tym celu muszę zaciągnąć kredyt. W tamtych czasach musiałem wybrać się do lokalnego banku, umówić na spotkanie z urzędnikiem i przygotować na pokorne zginanie karku, aby przekonać bankowca do udzielenia kredytu. Jeśli mu się spodobałem, znał kogoś z mojej rodziny albo prowadziłem działalność ważną dla banku, mogłem dostać jakąś propozycję. Ale to bank sprawował władzę absolutną, a ja nie miałem wpływu ani na odsetki, ani na prowizję – na nic. Jako klient czułem się bezsilny – zwłaszcza gdy mój wniosek odrzucono.

W tamtych czasach banki uważały, że w odrzucaniu wniosków nie ma nic złego, jakby mówiły: „Jeśli dopisze panu szczęście i pozytywnie rozpatrzymy wniosek, to być może pozwolimy panu zostać naszym klientem”. Obecnie konsument ma znacznie większy wpływ na tego typu interakcje i nie jest uzależniony od ograniczonej liczby dostawców usług kredytowych. Ma silniejszą pozycję.

W 2008 roku największym w USA sprzedawcą kredytów mieszkaniowych była firma Countrywide, którą w 2009 roku za 4,1 miliarda dolarów w akcjach kupił Bank of America. Obecnie do Countrywide dobrał się Departament Sprawiedliwości i firma zanotowała ogromne straty z powodu udzielania kredytów subprime. Nie ma to jednak nic wspólnego z faktem, że udowodniła, iż sprzedaż skomplikowanych kredytów hipotecznych nie wymaga osobistych kontaktów i można ją prowadzić online. Nieraz słyszałem od obrońców tradycyjnych oddziałów bankowych, że aby sprzedawać kredyty hipoteczne, trzeba mieć oddziały. A to okazało się nieprawdą. Countrywide miało w chwili sprzedaży ponad dziewięć milionów kredytów hipotecznych udzielonych online¹⁷.

Klientami nie byli tylko kupujący swój pierwszy dom przedstawiciele młodego pokolenia. Zaciągnięciem kredytów hipotecznych online najbardziej zainteresowane było Pokolenie X (urodzonych pomiędzy 1964 a 1975 rokiem) oraz pokolenie Baby Boomers (urodzonych pomiędzy 1946 a 1963 rokiem)¹⁸. W grę wchodzą również oszczędności uzyskane dzięki tej formie zaciągania kredytu¹⁹. Według MyRate, wspieranego przez ING i cieszącego się powodzeniem australijskiego sprzedawcy kredytów hipotecznych online, osoby zaciągające kredyt w wysokości 300 tysięcy dolarów australijskich na 30 lat mogą w ten sposób oszczędzić aż 80 tysięcy dolarów australijskich. Według danych Mortgagebot w 2010 roku 88 procent składających online wniosek o kredyt hipoteczny miało od 19 do 59 lat²⁰.

Według Google Finance Australia 88 procent australijskich użytkowników Internetu zaczyna poszukiwania kredytu hipotecznego w Internecie, a przed zgłoszeniem się do dostawcy spędza na szukaniu od 6 do 11 godzin²¹. Jeśli postanawiają nawiązać kontakt z dostawcą, coraz częściej robią to za pośrednictwem sieci, zamiast decydować się na wizytę w oddziale albo kontakt z infolinią. W USA i w Wielkiej Brytanii sytuacja wygląda podobnie. Opinia, że klienci do zawarcia kredytu hipotecznego potrzebują oddziału, to mit. Dzisiaj przez Internet wyszukiwana jest najprawdopodobniej większość kredytów hipotecznych, a na wizytę w banku klienci decydują się tylko po to, żeby złożyć wniosek.

Tradycyjni kredytodawcy zamiast czuć zagrożenie, powinni cieszyć się, że ich najbardziej dochodowe produkty można sprzedawać za pomocą tak tanich kanałów. Według wspomnianych wcześniej badań Mortgagebot w samych tylko Stanach Zjednoczonych blisko 50 procent kredytobiorców składa co najmniej 25 procent wniosków o kredyt hipoteczny online i 61 procent wniosków składanych u pośrednika jest zatwierdzana online. To już teraz postępowanie normalne. Żadna nowinka, żadne testy. To działanie rynku na masową skalę.

Wróćmy jednak do oddziaływania psychologicznego, jakie wywierają na konsumentów wspomniane technologie i duże możliwości wyboru. Ja mam kontrolę i jeśli oferta sprzedawcy kredytów hipotecznych nie zaspokaja moich oczekiwań, idę w swoją stronę. Mam wiele możliwości wyboru i jestem lepiej poinformowany, bo mam dostęp do licznych źródeł informacji. Zawieram lepsze transakcje, gdyż dostawcy muszą się bardziej postarać, żebym podpisał z nimi umowę, i oszczędzam pieniądze, ponieważ dzięki konkurencji i lepszym metodom spada marża. Otrzymuję wyższej jakości rozwiązania, bo oferowane kredyty hipoteczne są lepiej dostosowane do moich potrzeb niż uniwersalne, ograniczone rozwiązania dostępne dawniej.

Jak w takiej sytuacji czuje się konsument w porównaniu z konsumentem z lat, na przykład, siedemdziesiątych? Stosując terminologię Maslowa, pozytywne zmiany wpłynęły na mój rozwój osobisty i poprawiły moją percepcję samego siebie. Mam większą motywację i lepsze podejście do siebie, jestem szczęśliwszy i mam poczucie kontroli.

Z biegiem czasu wzrosły moje oczekiwania wobec dostawców usług sektora finansowego i teraz oczekuję możliwości kontroli, dużej efektywności i szerokiego wyboru, do których dawniej nie miałem dostępu. Zmiany nie dotyczą już tylko tempa obsługi, ale dają szersze możliwości wyboru i decyzji oraz pozwalają mi zrezygnować z dostawców, którzy nie proponują dostatecznego poziomu kontroli i elastyczności.

Proces dyfuzji innowacji

W kolejnych rozdziałach omówimy drugi czynnik zmian zachowań konsumenckich, jakim jest coraz szersze wykorzystanie technologii i innowacji w życiu codziennym. Na przełomie dziewiętnastego i dwudziestego wieku pojawiły się albo weszły do powszechnego użytku nowe technologie: samochód (1886), elektryczność (1873), radio (1906), telefon i samolot (1903). Nastał świt nowej ery industrializacji i innowacji, dzięki którym, zdaniem światowych przywódców, miały nastać czasy pokoju i dobrobytu. My jednak podzielamy zdanie dziewiętnastowiecznych sceptyków, którzy nie wierzyli, że rozwój technologiczny zmieni świat.

Lee DeForest na łamach wielu gazet głosił, poświadczając to własnym podpisem, że za kilka lat będzie można przesyłać przez Atlantyk ludzki głos. Opinia publiczna wprowadzona w błąd takimi absurdalnymi stwierdzeniami dała się przekonać do zakupu akcji jego firmy…

Prokurator okręgowy oskarżający
DeForesta o nieuczciwą sprzedaż akcji Radio Telephone Company
za pośrednictwem amerykańskiej poczty, rok 1913

W tamtych latach przejście technologii z jednego kontynentu na drugi zajmowało znacznie więcej czasu niż obecnie. Na początku dwudziestego wieku zaczynała się dopiero masowa produkcja, a dostarczanie produktów z fabryk do rąk dystrybutorów nastręczało więcej trudności. Nie było dużych markowych sieci handlu detalicznego, a sprzedaż produktów ograniczała się do niezależnych sklepów znajdujących się w lepszej lub gorszej lokalizacji. Takie czynniki stawiały barierę dystrybucji i masowemu upowszechnianiu.

Pod koniec lat sześćdziesiątych zadziałało prawo Moore’a i miniaturyzacja zaostrzyła apetyty na wszelkie nowe gadżety i urządzenia. W tamtych czasach reklamy telewizyjne i prasowe przekonywały, że ówczesne sciencefiction to przyszłość czekająca konsumentów za zaledwie kilkadziesiąt lat. Wyobraźnią społeczeństwa zawładnęły technologia i innowacja.

W 1975 roku IBM stworzyło komputer osobisty. Wypuszczono go na rynek dopiero kilka lat później, ale już sam ten fakt pokazuje, jak daleko posunęła się technologia przez trzydzieści lat od 1943 roku, kiedy prezes IBM uważał, że na całym świecie istnieje popyt na zaledwie pięć komputerów.

Myślę, że na całym światowym rynku istnieje zapotrzebowanie na najwyżej pięć komputerów.

Thomas Watson, prezes IBM, 1943

Wprowadzony na rynek w 1977 roku Apple II²² stał się jednym z najpopularniejszych masowych produktów komputerowych wszech czasów pod względem udziału w rynku. Przez wiele lat komputer Apple II odnosił rynkowy sukces i był sprzedawany aż do 1993 roku.

W dziesięć lat od premiery IBM PC i Apple II do potocznego języka trafiły takie słowa, jak myszka, klawiatura, DOS, dyskietka i drukarka igłowa. Gdy w 1995 roku Microsoft wypuścił Windows 95, dostęp do stacjonarnych komputerów miało już 90 procent ludności świata, a w większości rozwiniętych krajów współczynnik nasycenia przekroczył 25 procent. W 1983 roku Motorola wyprodukowała telefon komórkowy, a tempo, w jakim konsumenci zaczęli być bombardowani nowymi rewolucyjnymi technologiami, nabrało przyśpieszenia.

Nagle w 1991 roku pojawił się Internet. Do 1994 roku sieć została skomercjalizowana, a szczyt swojej zawrotnej kariery osiągnęła w 1999 roku, w okresie tak zwanej bańki dot-comów. Powiedziałem „szczyt kariery”, chociaż w gruncie rzeczy dopiero po czasach dot-comów upowszechnienie Internetu nabrało przyśpieszenia, które w większości rozwiniętych krajów nie traciło impetu aż do 2006 roku. Historia pokazała, że klęska dot-comów w żadnym razie nie oznaczała upadku Internetu ani końca upowszechniania tej technologii.

Ilustracja 1.2. Upowszechnianie technologii w ostatnich stu latach

Współczynnik dyfuzji innowacji to prędkość, z jaką nowa koncepcja zyskuje popularność wśród konsumentów. Upowszechnienie to wskaźnik podobny do dyfuzji, z tą różnicą, że w większym stopniu dotyczy psychologicznych procesów jednostki niż przyśpieszania procesu sprzedaży. Od końca dziewiętnastego wieku współczynniki dyfuzji i upowszechnienia technologii w społeczeństwie rosną coraz szybciej. W przypadku telefonów osiągnięcie masy krytycznej trwało około 50 lat²³, ale już w przypadku telewizji tylko połowę tego czasu (22–25 lat), telefonów komórkowych i komputerów osobistych 12-14 lat (znów mniej więcej połowę), a Internetu zaledwie 7 lat (i ponownie połowa).

Teraz konsumenci masowo przyjmują nowe technologie i inicjatywy – takie jak na przykład iPod i Facebook – w okresie mierzonym nie latami, lecz miesiącami. Dla przykładu w samym tylko 2011 roku Apple sprzedał więcej urządzeń z systemem iOS niż wszystkich komputerów Mac w ciągu poprzednich 28 lat.

Tych 55 milionów [sprzedanych dotąd iPadów] nikt się nie spodziewał. Dla porównania sprzedanie 55 milionów komputerów Mac zajęło nam 22 lata. Sprzedanie 55 milionów iPodów – 5 lat. A sprzedaż takiej samej liczby iPhoneów 3 lata. O takiej sytuacji mówi się, że to trajektoria wykraczająca poza układ współrzędnych…

Tim Cook, CEO Apple,
w sprawozdaniu z lutego 2012 roku

Później, w pierwszym kwartale fiskalnym 2012 roku, Apple sprzedał więcej iPhone’ów 4S niż w poprzednich dwunastu miesiącach.

Im bardziej przyzwyczajamy się do technologii i innowacji, tym mniej czasu potrzebujemy na upowszechnienie ich w życiu, co z kolei prowadzi do dalszych innowacji i wpływa na biznes (który ma mniej czasu na przyswojenie nowych technologii).

Mówiąc najprościej: jeśli do doświadczenia klienta (customer experience) nie wprowadzasz innowacji równie szybko, jak przyswajają je sobie konsumenci, to stawiasz się w gorszej pozycji i ryzykujesz, że twoi klienci przejdą do pośredników i konkurentów bardziej otwartych na innowacje. Uzasadnianie powolnego wprowadzania innowacji przekonaniem, iż „jesteśmy bankiem”, „w naszej branży obowiązują ścisłe regulacje” albo że „nasze obecne systemy na to nie pozwalają”, niczego tutaj nie zmienia.

Istota problemu polega na tym, że zachowania konsumenckie zmieniają się wraz z rozwojem technologii, a ‘bank’ pod względem obsługi, składania wniosków i kanałów działalności pozostaje taki sam. Pomiędzy klientem a instytucją rośnie przepaść, którą szybko zapełniają lepiej nastawieni niebankowi konkurenci typu PayPal, Square, Apple, Starbucks, pożyczkodawcy P2P i inni.

Jeśli ktoś uważa, że jego instytucja najpierw powinna przeanalizować, jaki osiągnie zwrot z inwestycji, musi pomyśleć o następującej rzeczy: jeśli obecnie nowe technologie trafiają do głównego nurtu działalności i zmieniają zachowania konsumenckie w ciągu zaledwie kilku miesięcy, a w twojej organizacji cykl rozwoju i wdrażania nowych technologii trwa od 12 do 24 miesięcy (jak w większości bankowych działów informatycznych), to zanim doczekasz się informacji, czy ktoś osiągnął zwrot z inwestycji, będziesz trzy, cztery lata spóźniony. A przez cztery lata Facebook zdobył – zaczynając od zera – pół miliarda użytkowników.

Tak to ujmuje Jeff Bezos:

Kładę nacisk na samoobsługowy charakter takich platform z bardzo ważnego powodu, który jednak moim zdaniem wcale nie jest taki oczywisty: nawet najlepiej zorganizowani i zarządzani pośrednicy spowalniają innowacje. A gdy mamy platformę samoobsługową, można wypróbować nawet najbardziej nieprawdopodobny pomysł, bo nie ma pośrednika, który powie: „to się nie uda!”. I wiecie co? Wiele z tych nieprawdopodobnych pomysłów sprawdza się, a z różnorodności korzysta całe społeczeństwo.

Z formularza 8-K, Amazon. Amazon.com Inc., 13 kwietnia 2012

Jeśli czekasz na wyniki kogoś, kto wprowadza innowacje, za trzy lata może już być po tobie. To więcej czasu niż potrzeba na to, żeby jakaś przełomowa firma przejęła większość twoich klientów, żebyś stracił przychody albo musiał obniżyć marżę do zera.

Jeśli nie masz zamiaru stale się zmieniać i dostosowywać, lepiej od razu zrezygnuj, bo już jesteś dinozaurem i ktoś próbuje… zniszczyć twoje dzieło.

Cztery fazy zmiany zachowań

W usługach finansowych zmiana zachowań konsumentów zachodzi w czterech fazach, a każda z nich jest na tyle istotna, że prowadzi do „zmiany reguł gry”. Zanim jednak bankowość detaliczna wejdzie w trzecią fazę, zachodzące zmiany będą już na tyle poważne i nieodwracalne, że spowodują załamanie się funkcjonowania znanej nam dotychczas bankowości.

Faza pierwsza zaszła wraz z pojawieniem się Internetu, a umocniły ją media społecznościowe. Chociaż w czasach bańki dot-comów wiele banków temu zaprzeczało, Internet na zawsze zmienił sposób, w jaki klienci korzystają z dostępu do banków i swoich pieniędzy. Już przy okazji psychologicznej sfery zachowań konsumenckich mówiliśmy, że Internet dał klientom kontrolę i możliwość wyboru, których nie mieli wcześniej. Nagle znaleźli się w sytuacji, gdy uzyskali dostęp do pieniędzy w sposób, jaki chcą i kiedy chcą. Wraz z poprawą możliwości oferowanych przez bankowość internetową zaczęto odczuwać mniejszą potrzebę odwiedzania oddziałów, a nowy kanał dostępu stał się podstawowym sposobem, w jaki odbywają się codzienne transakcje z bankiem. Przez zaledwie dziesięć lat odeszliśmy od 50–60 procent transakcji zawieranych przy okienku w oddziale do 95 procent codziennych operacji prowadzonych obecnie przez Internet, urządzenia mobilne, infolinię i bankomaty²⁴. Reguły gry się zmieniają…

W późniejszej części fazy pierwszej, równolegle z początkiem fazy drugiej, pojawiły się media społecznościowe. Rozwijały się one paralelnie do wszystkich czterech faz, ale naprawdę mogły zaistnieć dopiero dzięki szerokiemu upowszechnieniu Internetu (z oczywistych względów). Przełom dokonujący się za pomocą mediów społecznościowych można zrozumieć nie tylko na podstawie takich zjawisk, jak „Okupuj Wall Street”, ale również na przykładzie zasadniczej zmiany sił w modelu wymiany wartości między firmą a klientem (patrz rozdział 5).

Dawniej w bankowości detalicznej bank startował z silniejszej pozycji i mógł odrzucić klienta, który wydawał się za mało dochodowy lub z którego obsługą wiązało się zbyt duże ryzyko. Klienci zgłaszali się do oddziału, przechodzili całą procedurę zwaną KYC (Know-Your-Customer), czyli „poznaniem klienta”, i jeśli się nie spodobali, to bank ich dyskwalifikował. Niektórzy z moich znajomych bankowców nazywali to filozofią „loterii wśród klientów”. Banki rozzuchwaliły się do tego stopnia, że na podstawie oceny ryzyka natychmiast odrzucały klientów, gdyż dzięki temu miały wyższą rentowność. To jest oczywiście policzek wymierzony bankom z powodu roli, jaką mają odgrywać w społeczeństwie, w którym prawo do korzystania z usług bankowych jest podstawowym prawem społecznym. I z czasem doprowadziło to do utrwalenia się bardzo nieprzychylnej opinii społecznej uznającej relacje banków i klientów za niesymetryczne.

W dzisiejszych czasach mediów społecznościowych klienci odrzucają prowadzący nierozsądną politykę bank, a nawet całą markę, na podstawie rekomendacji „tłumu”. Siła opinii moich przyjaciół i sieci polega na tym, że jeśli „tłum” powie, że twój bank coś kręci, to żadna suma wydana na reklamę nie przekona mnie do powrotu do tej marki. W czasach mediów społecznościowych szala w wymianie wartości między instytucją a klientem przechyliła się na stronę klienta i osłabiła ofertę składaną przez przeciętny bank.

Banki nie mają już takiego luksusu, żeby jednostronnie narzucać coś klientom, o czym przekonał się niedawno Bank of America, gdy w odpowiedzi na poprawkę Durbina podniósł podstawowe opłaty za prowadzenie rachunku. Wystarczyło kilka tygodni, aby pod presją mediów społecznościowych bank wycofał się z tej decyzji. W czasach gdy opinia publiczna ma dostęp do większości informacji, zaufanie nie jest rzeczą daną raz na zawsze. Obdarzę twoją markę zaufaniem, jeśli grasz ze mną szczerze i otwarcie i naprawdę przykładasz się do świadczonych usług.

Ilustracja 1.3. Cztery fazy zmiany zachowań (Ilustracja: Sebastian Gard)

Faza druga zachodzi obecnie. Pojawienie się urządzeń typu smart, telefonów z aplikacjami typu iPhone oraz urządzeń z systemem Google Android napędza bankowość mobilną. Tak jak rosnąca popularność tabletów i tym podobnych urządzeń składających się z „ekranu” i umożliwiających korzystanie z Internetu oraz aplikacji. Wprawdzie opłacalność zakupu i bezpieczeństwo tabletów nadal pozostają sprawą dyskusyjną, jednak dla klientów nie ma to znaczenia – oni po prostu ich używają. Już teraz wiele banków upowszechnia coś, co sprowadza się do bezgotówkowych bankomatów w aplikacjach mobilnych. Tak, tak, za pomocą telefonu komórkowego możesz zrobić to wszystko, co za pomocą bankomatu – oprócz oczywiście wypłacania i wpłacania gotówki.

Oto trochę statystyki pokazującej, że właśnie zachodzi druga faza:

W USA powszechność telefonów komórkowych przekracza 100 procent (niektórzy mają więcej niż jedno urządzenie), a jedna trzecia gospodarstw domowych korzysta wyłącznie z telefonów komórkowych²⁵.

W Chinach jest ponad 950 milionów użytkowników telefonów komórkowych, czyli prawie trzy razy więcej niż w USA²⁶, i liczba ta od dziesięciu lat rośnie w tempie 20 procent rocznie. W Chinach znajduje się 500 milionów użytkowników Internetu, dwa razy więcej niż w USA.

Firma China Mobile rozlokowała w całych Chinach milion spotów Wi-Fi gotowych na świadczenie usług reklamowych i umożliwiających darmowy dostęp do Internetu.

Ludność USA wysyła rocznie ponad 2 biliony wiadomości tekstowych. Według szacunków tylko w dwóch pierwszych dniach chińskiego Nowego Roku w Chinach wysłano ponad 15 miliardów SMS-ów, a przewiduje się, że w całym 2012 roku zostaną wysłane trzy biliony.

W grudniu 2011 roku użytkownicy smartfonów poświęcali średnio 94 minuty dziennie na korzystanie z aplikacji, a na korzystanie z przeglądarek internetowych na komputerach osobistych – 72 minuty²⁷.

99 procent użytkowników bankowości mobilnej sprawdza stan rachunku bankowego, 90 procent śledzi szczegóły transakcji; za pomocą urządzeń mobilnych zawarto transakcje na 10 miliardów dolarów. Przeprowadzanych też jest 15 milionów poszukiwań lokalizacji (rocznie).

Według Javelin Strategy ponad 50 procent użytkowników iPhone’ów w ostatnich 30 dniach korzystało z mobilnej bankowości.
W czerwcu 2011 roku do bankowości mobilnej miały dostęp 32 miliony Amerykanów, czyli o 45 procent więcej niż rok wcześniej.

Również według Javelin Strategy 33 procent użytkowników bankowości mobilnej sprawdza stan swojego konta codziennie, a 80 procent raz na tydzień.

Co by było, gdybyśmy nie mieli potrzeby posiadania gotówki ani plastikowych kart? To właśnie faza trzecia – upowszechnienie płatności mobilnych na szeroką skalę. Mamy już portfele komunikacji bliskiego zasięgu NFC (Near-Field Communication) i mikropłatności za pomocą kart przedpłaconych, ale czeka nas o wiele więcej. Trzecia faza obejmuje konwergencję telefonów komórkowych i kart kredytowych/debetowych, która nastąpi w najbliższych pięciu latach. A gdy zajdą te – logiczne z technicznego punktu widzenia – zmiany, nagle spadnie zapotrzebowanie na żywą gotówkę i dokona się przełom na ogromną skalę.

W Wielkiej Brytanii za pomocą kart debetowych dokonuje się 43 procent płatności, a za pomocą kart kredytowych – 23 procent²⁸. Za 32 procent nadal odpowiada gotówka, ale w najbliższych pięciu latach liczba tego typu płatności spadnie prawdopodobnie o kolejne 20 procent. Czekami płaci się już tylko w nieco ponad 2 procentach przypadków, więc nietrudno się domyślić, że w ciągu najbliższych trzech do pięciu lat w ogóle wyjdą one w Wielkiej Brytanii z użycia. Wraz ze wzrostem popularności kart debetowych i innych mobilnych płatności, na przykład P2P (między dwiema osobami), możliwych dzięki telefonom komórkowym, tradycyjne metody płatności nadal będą tracić na popularności.

Nietrudno sobie wyobrazić, że za pięć lat 85–90 procent transakcji detalicznych w Wielkiej Brytanii będzie zawieranych za pomocą karty lub komórki. Na rynkach takich, jak Japonia, Korea i Hongkong, zapotrzebowanie na gotówkę może stać się jeszcze mniejsze.

Aczkolwiek pieniądze nie znikną z dnia na dzień, tak jak czeki, to z pewnością płatności mobilne przyczynią się do szybszego odchodzenia od transakcji gotówkowych. W Australii w punktach sprzedaży detalicznej od roku 2007 do 2010 liczba transakcji gotówkowych spadła z 40 do 30 procent²⁹, szybciej niż gdziekolwiek indziej. Prognozuje się, że od roku 2010 do 2015 liczba transakcji gotówkowych w USA spadnie o 17 procent³⁰. W 2000 roku w Wielkiej Brytanii gotówka przechodziła z rąk do rąk w przypadku 73 procent transakcji detalicznych, a w 2018 roku będzie to zaledwie ułamek tej sumy³¹.

Ilustracja 1.4. Prognozowany spadek wykorzystania gotówki wśród amerykańskich konsumentów (Źródło: Aite Group)

Istnieje cała rzesza ludzi, którzy nie posiadają rachunku bankowego i korzystają głównie z gotówki oraz kart przedpłaconych, ale jak widać na przykładzie M-Pesa i G-Cash (rozdział 4), to niewielka przeszkoda dla płatności mobilnych. Potwierdza to sukces kart Octopus w Hongkongu, T-money w Korei, Edy i Suica w Japonii oraz innych nowatorskich technologii. Gdyby istniał techniczny standard dla mobilnych pieniędzy, który mogliby przyjąć wszyscy operatorzy sieci i producenci urządzeń na całym świecie, potrzeba posiadania gotówki zostałaby całkowicie zniwelowana.

Nawet jeśli w najbliższych pięciu czy dziesięciu latach tylko 50 procent transakcji gotówkowych zostałoby zastąpionych przez karty przedpłacone, karty debetowe i mobilne portfele, istnienie obecnej infrastruktury bankomatów i oddziałów okazałoby się niepotrzebne. Jeżeli nie będziemy musieli chodzić do bankomatu po gotówkę, to wszystkie operacje wykonywane w bankomacie szybko przeniosą się do aplikacji w urządzeniach mobilnych. Jeśli oddziały nie będą musiały dłużej obracać gotówką, znikną powody, dla których istnieją.

W 2000 roku w USA w 59,5 procenta transakcji płacono czekiem. W 2010 roku liczba ta spadła do zaledwie 4,3 procenta³². W Australii ten spadek był jeszcze większy. W 1995 roku 80 procent płatności detalicznych zawieranych bezgotówkowo wymagało wystawienia czeku. W roku 2010 ten odsetek wyniósł zaledwie 3,3 procenta³³. W 1990 roku w Wielkiej Brytanii wystawiano 11 milionów czeków dziennie. W 2003 roku liczba ta wzrosła do 36 milionów. Według wspominanego wcześniej sprawozdania Brytyjskiego Urzędu Płatności z 2012 roku w brytyjskim systemie płatniczym pojawi się mniej niż milion czeków dziennie, lecz co ważniejsze – w 2018 roku płatności czekiem mają stanowić mniej niż 0,8 procenta transakcji osób indywidualnych³⁴. Niezależnie od prognoz Brytyjskiego Urzędu Płatności łatwo przewidzieć, iż śmierć czeków jest już bliska.

Tradycjonaliści będą przekonywać, że wartość transakcji zawieranych czekami nadal jest wysoka i duża część transakcji biznesowych w najbliższym czasie nie zacznie odbywać się przy użyciu kart czy innych mechanizmów. Ale twierdzeniu temu przeczy jeden prosty, niepodważalny fakt: nie ma na świecie ani jednego systemu bankowego i ani jednej gospodarki, w których użycie czeków nie wykazywałoby tendencji spadkowej. Ani jednego. Nie mówiąc o czekach do rachunków oszczędnościowych – to już obiekty zabytkowe, dogorywające na łożu śmierci. Płatności P2P i mobilne portfele tylko przyśpieszą ich zgon.

Jak zobaczymy w rozdziale 12, każdy chce mieć swój udział w rynku portfeli mobilnych: Google, PayPal, operatorzy komórkowi, banki, startupy, producenci aparatów telefonicznych, autorzy aplikacji i twórcy systemów operacyjnych do urządzeń mobilnych. Faza trzecia nie polega na zanikaniu czeków i gotówki, lecz raczej na odchodzeniu od fizycznych form płatności. W tej fazie tracimy potrzebę bezpośrednich relacji z bankiem w celu korzystania z codziennych usług bankowych.

Co więc będzie, gdy nadejdzie faza trzecia? Zacznie się batalia o rachunki oszczędnościoworozliczeniowe. Istnieje prawdopodobieństwo, że w najbliższej przyszłości dla rzeszy osób nieubankowionych (około 61–64 procent mieszkańców naszej planety³⁵) podstawowym rachunkiem do codziennych rozliczeń stanie się komórka. Wprawdzie przeciętny bankowiec uzna takie rozwiązanie za niezagrażające jego tradycyjnej działalności, jednak wypływ rachunków z banków spowoduje masowy przełom w branży usług finansowych. A to oznacza, że w końcu rachunek bankowy stanie się tylko miejscem gromadzenia środków płatniczych. Wprawdzie konieczność zdobywania licencji na niektóre formy e-pieniędzy, na przykład w Wielkiej Brytanii, wynika z istnienia regulacji chroniących konsumenta, jednak przyjmowanie lokat nie będzie wymagało pełnej licencji na prowadzenie działalności bankowej.

Warto to przemyśleć. Jaka jest różnica pomiędzy kwotą zdeponowaną na karcie Oyster, Octopus czy przedpłaconej MetroCard a ROR-em? Na czym polegają różnice w mechanizmach lokowania pieniędzy pomiędzy zwykłem kontem bankowym, kartą przedpłaconą a telefoniczną kartą prepaid? A jeśli operator komórkowy umożliwi nam płacenie za towary i usługi za pośrednictwem telefonu z komunikacją bliskiego zasięgu?

Tu zaczyna się faza czwarta. Jeśli sądziłeś, że licencja na prowadzenie usług bankowych uniemożliwia innym podmiotom przyjmowanie pieniędzy w depozyt, to znaczy, że dobrze się nie rozejrzałeś. Jeśli podstawowe rachunki przejdą do operatorów sieci komórkowych lub innych miejsc przeznaczonych do gromadzenia środków płatniczych, bankom pozostaną tylko wyspecjalizowane produkty bankowe, zarządzanie inwestycjami i prowadzenie funduszy.

W fazie czwartej po usługi bankowe nigdzie nie będziemy musieli chodzić, a tylko będziemy z nich korzystać. Uświadomimy sobie, że najlepszym sposobem dostarczania produktów i usług bankowych jest dostarczanie ich zawsze i wszędzie, gdy tylko i gdzie tylko klient tego potrzebuje. Rzecz w tym, iż banki nie mają możliwości dostarczania swoich usług zawsze i wszędzie, i może się okazać, że aby zaspokoić potrzeby klienta, muszą nawiązywać współpracę z wieloma innymi podmiotami. Wtedy dystrybucja detaliczna odłączy się od wytwarzania produktu i minimalizowania ryzyka. Nie trzeba będzie być bankiem, aby świadczyć usługi uznawane tradycyjnie za bankowe. I to już się dzieje.

Klienci przyzwyczają się, że na co dzień w przypadku wszystkich procesów wymagających produktów finansowych i wsparcia transakcji będą mieli bankowość pod ręką. Zakup domu wymagający kredytu hipotecznego będzie można przeprowadzić bez wychodzenia z domu i bez kontaktu z urzędnikiem bankowym. Podróżnicze strony internetowe będą oferować nie tylko takie produkty, jak ubezpieczenie na czas podróży, ale także kredyt na wyjazd – zamiast płacenia za bilet lotniczy kartą kredytową lub debetową. Diler samochodów da nam nowy samochód w leasing. Detalista przyzna linię kredytową na meble, które kupimy za pomocą mobilnego portfela. Klientów przejmą inni, a banki będą tylko tworzyć produkty, sieci i procesy wspierające usługi bankowe.

W czwartej fazie dojdzie do zasadniczego podziału pomiędzy bankowością jako działalnością dystrybucyjną a bankowością jako instytucją opracowującą produkty i umożliwiającą kredytowanie. Banki już nigdy nie będą takie jak dawniej. Same będą mogły ALBO zająć się produktami, transakcjami i platformami płatniczymi, stosując najnowsze technologie i zawierając partnerstwa, ALBO ostatkiem sił protestować, że nic nie powinno się zmieniać. „Oddział wraca”, „Królem gotówka”, „Czeki jeszcze nie zginęły”. Tak, tak, a przy okazji wróćmy do winylowych płyt, teleksów, magnetowidów i kaset magnetofonowych.

Przełom w bankowości detalicznej i klienci bezbankowi

Wszystkie te zmiany – zarówno w psychologii, jak i w cyklu dyfuzji innowacji – umocniły pozycję klienta i dały mu wolność, ale dla branży stanowią realne zagrożenie. Jak zauważyli Evans i Wurster w książce Blown to Bits (2000), jeśli tradycyjni pośrednicy, za pomocą nowych sposobów wykorzystywania technologii i innowacji, nie znajdą sobie miejsca w łańcuchu wartości, to staną przed faktycznym zagrożeniem dekonstrukcji swojej działalności. Właśnie z tego powodu na przykład agencje turystyczne i domy maklerskie albo próbują obniżać marżę i nadal prowadzić działalność w tradycyjny sposób, albo ponoszą straty³⁶.

W pierwszych dniach istnienia komercyjnych stron www internetowe transakcje giełdowe, dokonywane początkowo przez Charlesa Schwaba i firmy, takie jak E*Trade, odnosiły znakomite sukcesy i nadal cieszą się ogromnym powodzeniem. Jednak spotkały się z ogromnym oporem tradycyjnych graczy, takich jak Merrill Lynch, którzy uznawali transakcje internetowe za zagrożenie dla swojej działalności.

Różnice w podejściu firm, na przykład Charles Schwab i Merrill, ilustrują podejście instytucji finansowych do wyzwań stawianych przez innowacyjne technologie.

Model inwestowania typu „zrób to sam”, bazujący na transakcjach internetowych, powinien uchodzić za poważne zagrożenie dla amerykańskich finansów.

John „Launny” Steffens, wiceprezes Merrill Lynch, wrzesień 1998³⁷

Opór wobec zmian pojawia się dlatego, że przeważnie są one niewygodne i kwestionują tradycyjne spojrzenie na świat. Reakcją alternatywną jest uświadomienie sobie, iż zmiany stanowią nieuchronny element rozwoju, jak też ustalenie, w jaki sposób na nich skorzystać i zarobić. Od czasu do czasu nowe technologie okazują się porażką – na przykład nagrania ośmiościeżkowe, system wideo BETA albo sieć WAP. Najczęściej dzieje się tak dlatego, że nową technologię wypiera jeszcze lepsza. Jednak pierwsza generacja danej technologii stanowi źródło bezcennych informacji wykorzystywanych w kolejnych zastosowaniach.

Dzisiaj na Koreańskiej Giełdzie Papierów Wartościowych 90 procent transakcji³⁸ odbywa się w Internecie, na NASDAQ 60 procent dziennych obrotów odbywa się przez ECN (sieci komunikacji elektronicznej), a na giełdach lokalnych, na przykład chicagowskiej giełdzie towarowej CME, ponad 80 procent obrotów uzyskiwanych jest w transakcjach elektronicznych. Nowojorska Giełda Towarowa od 2006 do 2007 roku zanotowała 86 procent wzrostu transakcji elektronicznych³⁹, co doprowadziło do ogólnego wzrostu obrotów o 38 procent. Dzisiaj liczba ta przekracza 70 procent. Wszystko wskazuje na to, że niezależnie od której strony spojrzymy na transakcje internetowe, wszędzie widać sukcesy.

W 2001 roku bank HSBC uruchomił w Hongkongu internetową platformę handlową. A dzisiaj za jej pośrednictwem zawieranych jest ponad milion transakcji miesięcznie. Gdyby przestała działać, tradycyjne metody zawierania transakcji w HSBC nie udźwignęłyby nawet połowy jej obrotów. Tymczasem liczba hongkońskich firm maklerskich z 280 pod koniec lat dziewięćdziesiątych skurczyła się do niecałych 80⁴⁰. Rzeczywiście transakcje internetowe okazały się poważnym zagrożeniem – ale nie dla konsumentów, lecz dla tradycyjnych firm maklerskich, które się nie przystosowały.

Najdonioślejsze z modyfikacji tak bardzo wzmocniły pozycję klientów, że dla bankowca z lat pięćdziesiątych byłby to prawdziwy koszmar. Aby to zilustrować, przedstawmy listę produktów bankowych i średni czas rozpatrywania wniosku w roku 1980 i w 2008.

Tabela 1.1. Porównanie czasu rozpatrywania wniosków

Produkt

1980

2008

Karta kredytowa

14 dni

natychmiast

Kredyt dla osób fizycznych

7–14 dni

zatwierdzony wstępnie lub 24 godziny

Kredyt hipoteczny

ponad 30 dni

24 godziny⁴¹

Terminy rozpatrywania wniosków o przyznanie produktów pokazują presję, pod jaką znaleźli się dostawcy usług finansowych, którzy muszą sprostać konkurencji i zaspokoić zmieniające się oczekiwania klientów. Obniżają się bariery wejścia, a nowe innowacje w modelach działalności stwarzają usługi pseudobankowe, z których można skorzystać przy własnym biurku, w supermarkecie albo w najbliższym sklepie.

W taki sposób przedstawiłem ten przełom w swojej wcześniejszej książce Branch Today, Gone Tomorrow.

Przełomowi podlega w detalicznych usługach finansowych wszystko, co opiera się na przestarzałych artefaktach fizycznych, przestarzałych sieciach, prawach i procesach, które są skomplikowane i niewygodne. Jeśli widzisz jakiś sposób na lepsze prowadzenie działalności bankowej, to już zdajesz sobie sprawę z tego, że utrzymanie status quo jest niemożliwe. A w dzisiejszych warunkach jeśli jesteś w stanie coś sobie wyobrazić, to ktoś inny już to zapewne tworzy.

Jeśli jesteś tradycyjnym graczem, to możesz wysunąć argument, że aby upowszechniła się na przykład komunikacja bliskiego zasięgu, to musi ona osiągnąć pewną masę krytyczną. Ale przecież to samo dotyczyło korzystania z Internetu, Wikipedii, ściągania plików muzycznych i prowadzenia internetowych transakcji giełdowych. Pytanie brzmi: czy będziesz czekał z planowaniem nowej rzeczywistości do czasu, gdy nastąpi przełom?

Wygenerowanie nowej wartości nie sprowadza się do bycia „bankiem”. Wartością jest zrozumienie roli, jaką produkty i usługi bankowe odgrywają w życiu konsumenta, i dostarczenie mu tych produktów oraz usług na jego warunkach. Klient oczekuje i wymaga tego typu integracji. Zabraknie mu cierpliwości dla banku, który w celu skorzystania z usług bankowych wymaga „stawienia się” w oddziale.

W dzisiejszych czasach przed strategiami dystrybucji usług finansowych stoją dwa zagrożenia. Po pierwsze, zmienia się to, gdzie i jak klienci szukają produktów oraz usług finansowych. A po drugie, istnieje mnóstwo alternatyw dla tradycyjnych instytucji finansowych.

W Stanach Zjednoczonych jest coraz więcej klientów, którzy nie mają ROR-ów ani rachunków oszczędnościowych, a ich liczba sięga dziesiątków milionów⁴². Wbrew temu, co można by przypuszczać, ich grono nie maleje, lecz rośnie. Ron Shevlin z Aite Research Group wymyślił określenie „bezbankowy” odnoszące się do coraz większej grupy hiperpołączonych konsumentów, którzy rezygnują z tradycyjnych relacji z bankami. Jak przetrwać bez rachunku w banku?

Tu pojawia się najszybciej upowszechniająca się forma płatności w USA, a mianowicie karty przedpłacone. Cała ta gałąź branży finansowej odnotowała wzrost z 2,7 miliarda dolarów w 2005 roku do 202 miliardów dolarów w 2012 roku. W listopadzie 2011 roku Center for Financial Services Innovation (CFSI) przedstawiło nowe dane na temat rynku usług bezbankowych w 2010 roku. Z badań wynika, że:

W 2010 roku w Stanach Zjednoczonych bezbankowi klienci przynieśli dostawcom usług finansowych około 45 miliardów dolarów przychodu w postaci prowizji i odsetek.

Całkowity obrót na rynku pozabankowym, uwzględniający pożyczki, transakcje i lokaty, wyniósł w 2010 roku około 455 miliardów dolarów.

W niektórych segmentach rynku można zaobserwować wyraźny wzrost: od 2009 do 2010 roku usługi związane z płatnościami odnotowały 6 procent wzrostu, a usługi kredytowe 2 procent.

Mniej więcej połowa grupy osób bezbankowych ma wyższe wykształcenie, a prawie 25 procent z nich posiada najwyższą wiarygodność kredytową.

Również od 2009 do 2010 roku pewne poszczególne produkty zanotowały wysoki wzrost przychodów: krótkoterminowe pożyczki zaciągane za pośrednictwem Internetu (35 procent), karty przedpłacone z doładowaniem (GPR) (33 procent) i przedpłacone karty z wynagrodzeniem (payrollcards) (25 procent).

Zjawisko to ma zasięg globalny. W Chinach rynek kart przedpłaconych był w 2011 roku wart 250 miliardów dolarów i rośnie w tempie niemal 30 procent rocznie. Takie karty mogą wydawać różne instytucje: sieci supermarketów, prywatne przedsiębiorstwa, firmy telekomunikacyjne, sklepy detaliczne, kluby sportowe i inne. Dzisiaj rachunek można mieć w wielu różnych instytucjach niebankowych.

Coraz powszechniejsze w codziennych transakcjach stają się także niszowe metody płatności, na przykład za pośrednictwem iTunes i różnych kart lojalnościowych. Według „The Wall Street Journal” karta Starbucks Card notuje więcej transakcji niż jakakolwiek inna tego typu karta lojalnościowa⁴³. W 2011 roku do września karty Starbucks doładowano łączną sumą 2,2 miliarda dolarów, co stanowi 151 procent sumy z tego samego okresu w roku 2006. Obecnie 25 procent zakupów w Starbucks jest dokonywanych za pomocą aplikacji mobilnej Starbucks Card, co odpowiada 27 procentom sprzedaży detalicznej tej firmy w USA⁴⁴.

Rachunek bankowy odchodzi z banku głównie za sprawą telefonu komórkowego. Jeśli możemy w sklepie zapłacić komórką z dostępem do zgromadzonych przez nas środków, to jest to znacznie lepsze wyjście niż korzystanie z ROR-u. Bankowi nadal wystawiającemu książeczki czekowe trudno konkurować z mobilnym portfelem, a jak już widzieliśmy, żeby przechowywać środki wykorzystywane przez taki portfel, nie trzeba mieć licencji bankowej.

Jak to wszystko wpłynie na przyszłość bankowości? Gdy wartościowe środki można gromadzić wszędzie, a mobilny portfel może być połączony z iTunes, kredytami na Facebooku, kartami lojalnościowymi, systemami transportowymi i innymi usługami, podstawowy rachunek bankowy traci swoją wyróżnialność i staje się zwyczajnym towarem. W Wielkiej Brytanii i na takich rynkach, jak na przykład Hongkong, organy regulacyjne zareagowały wywieraniem presji, która skłaniała do tworzenia pewnych dodatkowych struktur bankowych dla „e-pieniądza” lub – w przypadku Hongkongu – dla przyjmowania lokat.

Problem banków polega na tym, że przyjmowanie lokat i prowadzenie rozliczeń przestało być wyłącznie domeną „banków” posiadających pełną licencję. Straty ponoszone przez banki są ogromne. W 2011 roku depozyty o wartości prawie 40 miliardów dolarów przeszły z tradycyjnych banków do unii kredytowych i tym podobnych instytucji, a 200 miliardów dolarów do kart przedpłaconych, przez co tradycyjne banki straciły około 12 miliardów przychodów (z prowizji od wypłat, prowizji miesięcznych, prowizji kredytowych i prowizji od wymiany). Znów na te zmiany największy wpływ miała rosnąca grupa konsumentów bezbankowych.

Kolejnym problemem dla banków jest to, że grupa konsumentów bezbankowych, którzy gromadzą środki nabywcze poza bankami, to nie są osoby biedne, mające problem z zatrudnieniem albo niską wiarygodnością kredytową (jak mogłyby sobie wyobrażać banki). W coraz większym stopniu grono to składa się z obeznanych z technologią profesjonalistów i absolwentów wyższych uczelni, osób o najwyższej wiarygodności kredytowej. A więc potencjalnych klientów, którzy są wartościowi obecnie i będą wartościowi w przyszłości.

Można twierdzić, że najbardziej dochodowi klienci albo kredytobiorcy z kredytami hipotecznymi raczej nie będą całkowicie opuszczać systemu bankowego. To prawda. Problem jednak nie polega na utracie najbardziej dochodowych interesów. Rzecz w utracie bieżących relacji z klientem.

Kluczem do zrozumienia czwartej fazy przełomu jest uświadomienie sobie, że wszyscy potrzebujemy usług bankowych, ale do korzystania z nich w coraz mniejszym stopniu potrzebujemy banków. Zrozumienie, że wartością w relacjach z bankiem nie jest sam bank, lecz usługi bankowe. Większość bankowców nie chce pogodzić się z tą myślą. Oni właśnie padną ofiarami przełomu, tak jak ofiarą Amazona padli księgarze.

Cały przełom polega na eliminowaniu z doświadczenia klienta wszelkich niedogodności zawartych w przestarzałych i niedostosowanych procesach. Gdy prosisz klienta o ręczne wypełnienie formularza albo o wizytę w oddziale, prosisz się o wyparcie z rynku. Wprawdzie wiele osób z zapałem przyznaje, iż osobiste interakcje i wizyty w oddziałach „wzbogacają” doświadczenie klienta, ale prawda jest taka, że mimo to istnieją dwa powody, dla których klienci ich unikają.

Po pierwsze, nie mają czasu, albo uważają, że inne sposoby są szybsze – wygoda zawsze była najważniejszym czynnikiem stojącym za przełomami, tak w Amazon, jak i w iTunes. A po drugie, dzisiaj nauczyliśmy się, że wszystkie niebankowe relacje możemy szybko nawiązywać drogą elektroniczną, więc klientom bardziej niż na osobistych relacjach zależy na szybkim i elektronicznym załatwianiu spraw. To jest już głęboko zakorzenione oczekiwanie klientów.

Osoby od najmłodszych lat obeznane z technologiami cyfrowymi nie będą się zastanawiać, dlaczego na Facebooku, w iTunes, PayPal i w innych miejscach mogą zarejestrować się elektronicznie, a bank nadal wymaga od nich podpisu. Taką logiką rządzi się nowoczesny klient i nie pomogą tu żadne argumentacje ani regulacje. Z tego właśnie powodu młode pokolenie staje się bezbankowe.

W rezultacie banki przeobrażają się w powolne, ostrożne, niechętne ryzyku instytucje, które między siebie a klienta wpuszczają przełomowe rozwiązania proponowane przez „eliminatorów niedogodności”.

Użyteczność i obsługa jako nowe czynniki wyróżniające

Po dokonaniu się wszystkich czterech faz przełomu, zniknie to, co stanowi o wyróżnialności banków.

Dawniej detaliczne instytucje finansowe konkurowały ze sobą za pomocą takich mechanizmów, jak produkt, odsetki i lokalizacja/sieć oddziałów. Jednak w otwartym, transparentnym świecie, o swobodnym przepływie informacji, produkty bankowe stały się zwyczajnym towarem. W warunkach, w których wszyscy oferują niskie odsetki, trudno liczyć na wyróżnienie się, oferując oprocentowanie niższe o 25 punktów bazowych. A jeśli odwiedzasz oddział raz czy dwa razy do roku, jego lokalizacja raczej nie wpływa na to, czy wybierasz ten bank czy konkurencyjny.

Istnieje o wiele większe prawdopodobieństwo, że o wyborze zadecydują możliwości mobilnego korzystania ze środków, obsługa internetowa i łatwość załatwiania codziennych spraw. I wreszcie – w epoce hiperpołączeń nie będę twoim klientem zbyt długo, jeśli nie zapewnisz mi znakomitej obsługi za pośrednictwem wszystkich kanałów.

Pomyśl o tym tak. Jeśli doświadczenie klienta lub profesjonalizm obsługi zależą od wizyty w oddziale, to stawiasz się na znacznie gorszej pozycji niż bank, który za pośrednictwem kanałów cyfrowych ma kontakt z klientem dziesięć razy na tydzień. Jeśli chcesz kogokolwiek zadowolić istnieniem oddziału, to już przegrałeś walkę o klienta.

Wszystko to przekonuje klienta, iż może mieć kontrolę i wybór. Nie musi już trwać przy jednym banku tylko dlatego, że tu założył pierwszą lokatę albo że trudno jest się mu przenieść. Instytucji, która nie służy swoim klientom, już nie chronią takie ograniczenia.

Gdy przenoszę swoje codzienne transakcje na mobilny portfel powiązany ze środkami zgromadzonymi w miejscach zapewniających mi taką samą funkcjonalność jak rachunek bankowy – ale bez osobistego kontaktu – sektor bankowy traci ważną platformę rozwoju relacji z klientem. Jako konsument otrzymuję pełne usługi związane z płatnościami i na przykład pobieraniem gotówki, płatnościami online i płaceniem rachunków bez potrzeby utrzymywania kontaktu z bankiem.

Po co właściwie zwracam się do banku? Zasadniczo mam trzy oczekiwania: chcę, aby moje pieniądze były bezpieczne, chcę mieć do nich dostęp zawsze i wszędzie, gdy potrzebuję, i – kiedy moje działania finansowe stają się bardziej wyrafinowane – chcę, aby bank udzielał mi porad oraz kredytu.

Chcę mieć kontrolę i możność szybkiego oraz bezproblemowego załatwiania spraw. Nie proś mnie o wypełnienie formularza z tymi samymi szczegółami, o które pytałeś mnie cztery razy w ciągu ostatnich czterech lat. To nie ja tu pracuję dla ciebie, tylko ty dla mnie. Nie każ mi czekać, jestem niecierpliwy. Nie nakazuj mi chodzenia do oddziału, bo wiem, że w przypadku bardziej postępowego dostawcy usług finansowych, dysponującego odpowiednimi systemami, jest to niepotrzebne. Zrozum mnie, żebyś wiedział, czego potrzebuję. I powiedz mi to – znasz się przecież na tym. Gdy proponujesz mi jakieś rozwiązanie, nie traktuj mnie jak żółtodzioba. Bądź przygotowany na to, że zebrałem informacje i wiem o różnych alternatywnych wyjściach więcej niż twoi ludzie. Informuj, dlaczego polecasz mi ten, a nie inny produkt i w jaki sposób zaspokoi on moje potrzeby.

Miej na względzie moje kryteria. Ja tu jestem klientem. Najważniejsze są moje doświadczenia.

NAJWAŻNIEJSZE WNIOSKI

Na szybkie zmiany zachowań konsumenckich wpływają przede wszystkim dwa czynniki: psychologiczna potrzeba samorealizacji oraz upowszechnienie innowacyjności technologicznej – zwane inaczej dyfuzją.

Banki mogą albo umacniać tradycyjne mechanizmy i zachowania, albo przewidywać zachodzące zmiany i odpowiednio się do nich przystosowywać.

Tempo, w jakim zachodzą zmiany zachowań, nie maleje, lecz rośnie. A instytucje mają coraz mniej czasu na właściwą reakcję i przewidzenie wpływu wywieranego na ich działalność biznesową. Im dłużej zwlekają, tym większy staje się rozdźwięk pomiędzy oczekiwaniami klientów a możliwościami w zakresie świadczonych usług.

Zmiany zachowań zachodzą w czterech fazach. Obecnie znajdujemy się w fazie trzeciej. Zmieniają się zasady gry. Płatności tracą swój fizyczny wymiar i przenoszone są do urządzeń mobilnych. W czwartej fazie, która nastąpi w najbliższym dziesięcioleciu, rachunki ze zgromadzonymi środkami płatniczymi będą odłączać się od banków. Te jednocześnie zupełnie się zmienią, jako że usługi bankowe będą mogły być świadczone wszędzie. Rosnąca rzesza osób „bezbankowych” stanowi dowód na to, że klienci bardziej od samych banków cenią sobie bankowe usługi.

Jeżeli telefon komórkowy zaczął na całym świecie pełnić funkcję rachunku bankowego, to co się stało z bankiem?

Słowa kluczowe: Countrywide, MyRate, Merrill Lynch, Charles Schwab, pozyskiwanie klientów, psychologia, doświadczenie klienta, bezbankowi

Przypisy

1 Wyliczenia PewResearch Centre pokazują, że wśród dorosłych osób przed trzydziestką Internet jest ważniejszym źródłem informacji niż telewizja (http://www.lostremote.com/2011/01/04/internet-surpasses-tv-for-news-among-18-29s/). Zebrane w 2009 roku przez comScore dane pokazują, że na całym świecie internetowe źródła informacji zwyciężają z gazetami i telewizją (http://techcrunch.com/2009/12/23/google-news-cnn/). Według danych Internet Advertising Bureau dotyczących Europy 91 procent użytkowników Internetu co najmniej raz w tygodniu wchodzi na strony z wiadomościami (http://blog.hi-media.com/426-9m-europeans-go-online-every-week/)

2 Flurry (http://blog.flurry.com/bid/63907/Mobile-Apps-Put-the-Web-in-Their-Rear-view-Mirror)

3 Informacja prasowa FDIC z 2 grudnia 2009 roku (http://www.fdic.gov/news/news/press/2009/pr09216.html)

4 CTIA The Wireless Association, http://files.ctia.org/pdf/CTIA_Survey_MY_2011_Graphics.pdf

5 Bank Światowy (http://www.cgap.org/gm/document-L9.49435/Access_to_Financial_Services_and_the_Financial_Inclusion_Agenda_Around_the_World.pdf)

6 Lista operatorów komórkowych w rejonie Azji i Pacyfiku, Wikipedia (http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_mobile_network_operators_of_the_Asia_Pacific_ region)

7 Wired (http://www.wired.com/threatlevel/2011/06/internet-a-human-right/)

8 Szacunki autora oparte na następujących źródłach: http://thenextweb.com/insider/2012/01/30/study-says-web-economy-to-nearly-double-by-2016-driven-by-mobile-growth/, http://articles.businessinsider.com/2012-02-29/research/31109566_1_smartphones-pc-sales-mobile-phone-sales/2

9 Ankieta NPD (http://techcrunch.com/2012/07/03/npd-tablets-to-overtake-notebooks-by-2016-as-the-most-popular-mobile-pc/)

10 iCrossing (http://connect.icrossing.co.uk/facebook-hit-billion-users-summer_7709)

11 Przeciętny amerykański nastolatek wysyła miesięcznie 3364 wiadomości tekstowych (Nielsen: How the class of 2011 Engages with Media)

12 Dane Monetise, Forrester imFoundry. Statystyki pokazują, że przeciętny użytkownik korzysta z bankowości mobilnej średnio raz dziennie. Maksymalnie do 60 razy miesięcznie. Patrz: https://blogs.akamai.com/2012/06/making-up-for-lost-ground-in-mobile-banking.html

13 Badania autora

14 Badania autora za pośrednictwem amerykańskich, brytyjskich, japońskich i australijskich banków. Patrz też: http://www.businesswire.com/news/home/20111102005712/en/Phone-Bank, http://whatjapanthinks.com/2010/03/20/almost-two-thirds-use-net-banking-in-japan/

15 Definicja Epoki Informacji (http://en.wikipedia.org/wiki/Information_Age)

16 A.H. Maslow, A Theory of Human Motivation, „Psychological Review” 50 (1943): 370–96

17 Countrywide.com

18 M. Coffin, The nextgeneration of mortgage leadgeneration, LowerMyBills.com. Źródła dodatkowe: Forrester Research Inc, Federal Trade Commission

19 Online mortgage sites offer netgains, „Australasian Business Intelligence”, 18 września 2006

20 Mortgagebot’s Benchmarks 2011 Report

21 Mortgagebot’s Benchmarks 2011 Report

22 Patrz: http://en.wikipedia.org/wiki/Apple_II

23 Na przykład „Forbes” ustalił masę krytyczną na poziomie 25 procent ludności w krajach rozwiniętych, takich jak na przykład USA, Wielka Brytania, Francja, Niemcy, Australia, albo 100 milionów ludzi na całym świecie (patrz: http://photos1.blogger.com/blogger/4015/329/1600/technology_adoption_11.jpg). Badania socjodynamiczne określają masę krytyczną jako „liczbę ludzi w pewnym systemie społecznym przyswajających sobie innowację wystarczająco, aby tempo przyswajania podtrzymywało się samo i napędzało dalszy wzrost”, Wikipedia

24 Gemalto (http://www.ebankingsecurity.net/stats/). Właściwie już w latach 2004–2005 roku władze bankowe twierdziły, że w takich krajach, jak USA, Wielka Brytania, Australia i Kanada, 95 procent wszystkich transakcji będzie odbywać się elektronicznie (http://thebankwatch.com/2005/01/09/banking-on-technology/)

25 CTIA Advocacy Research (http://www.ctia.org/advocacy/research/index.cfm/aid/10323)

26 Lista krajów według liczby używanych telefonów komórkowych, Wikipedia

27 TechCrunch, Flurry Analytics, comScore, Alexa

28 APACS (UK Payments Council), RaportWe Way We Pay, kwiecień 2010

29 Reserve Bank of Australia

30 Aite Group (http://www.aitegroup.com/Reports/ReportDetail.aspx?recordItemID=745)

31 APACS (UK Payments Council), Raport We Way We Pay, kwiecień 2010

32 Federal Reserve, NACHA, National Retail Federation

33 School of Accounting and Law – RMIT University

34 APACS (UK Payments Council), Raport We Way We Pay, kwiecień 2010

35 We WorldS UnbankedPoor, „New York Times”, 30 kwietnia 2012 (http://economix.blogs.nytimes.com/2012/04/30/the-worlds-unbanked-poor/)

36 Dotyczy klientów przechodzących od jednego dostawcy usług do innego ze względu na cenę, wartość lub inne czynniki

37 Financial Services Monster Mash, „Wired” maj 2000 (http://www.wired.com/wired/archive/8.05/newmoney.html)

38 Statystyki KOSDAQ, luty 2007

39 Informacja prasowa. PRNewswire, Nowy Jork, 14 grudnia 2007 – NYMEX Holdings, Inc., NYSE: NMX

40 Hong Kong Securities and Futures Commission

41 Oddział kredytów hipotecznych UBS Wealth Management już teraz zatwierdza kredyty w kilka minut, a w najbliższej przyszłości ma się to odbywać na bieżąco

42 Według szacunków ze spisu ludności i danych FDIC blisko 30 milionów (osiem milionów nieubankowionych i 18 milionów bezbankowych) (http://www.fdic.gov/householdsurvey/Natomiast „Financial Times” i LexisNexis podają liczbę zbliżoną do 70 milionów (http://insights.lexisnexis.com/creditrisk/2012/04/16/the-population-dynamics-and-credit-quality-of-the-underbanked-market/)

43 „Wall Street Journal”, 17 stycznia 2012, Starbucks Sees New Growth on the Card (http://online.wsj.com/article/SB10001424052970203735304577165001653083914.html)

44 Starbucks

2 Wskaźnik
zwrotu
z inwestycji
w doświadczenie
klienta

Pokazaliśmy już, że jesteśmy w trakcie ogromnych zmian zachodzących w bankowości. Zachowania klientów niweczą dotychczasowe zasady, zmieniają typowe interakcje i kanały kontaktów z bankiem. Sprawiają, że wiele procesów, reguł, struktur, parametrów i systemów bankowości detalicznej traci znaczenie. Zachowania te od nowa definiują takie terminy, jak bank i usługi bankowe. Wielkie słowa? Być może. Weźmy jednak pod uwagę nasze codzienne doświadczenia w kontaktach z bankami.

Do 2016 roku przeciętny klient bankowości detalicznej w krajach rozwiniętych będzie kontaktował się z bankiem w następujący sposób¹:

Ilustracja 2.1. W najbliższej przyszłości głównym kanałem kontaktu klienta z bankiem stanie się kontakt elektroniczny

To oznacza, że jakość doświadczeń klienta będzie zależała nie od inwestycji w ludzi, lecz przede wszystkim od technologii.

Łatwo sobie wyobrazić, że jako klient kontaktuję się z bankiem za pomocą komórki, Internetu, bankomatu i tabletu pięćset razy rocznie, a osobiście rozmawiam z przedstawicielem banku mniej niż pięć razy w roku. Przeciętny klient bankowości detalicznej będzie odwiedzał oddział może dwa razy w roku, a maksimum trzy do czterech razy.

Jeszcze w latach siedemdziesiątych istniał tylko jeden kanał do kontaktów z bankiem: oddział. Nawet jeżeli dzwoniłem do banku, to rozmawiałem z urzędnikiem bankowym. Potem przyszły lata osiemdziesiąte i początek dziewięćdziesiątych, a wraz z nimi bankomaty i infolinie. Banki umożliwiały mi kontakt z biurem obsługi klienta i zadawanie operatorom krótkich pytań. Dzięki bankomatom mogłem wypłacać pieniądze bez stania w kolejce do okienka. Pod koniec lat dziewięćdziesiątych pojawił się Internet i wszystko uległo radykalnej zmianie. Większość spraw w relacjach z bankiem mogłem załatwić online. Jeszcze szersze wykorzystanie Internetu uniemożliwiały zaś ograniczenia systemowe czy zasady wynikające z procedur, a nie moja nieznajomość nowych technologii.

Przez cały ten czas banki utrzymywały, że najważniejszy jest oddział. Jednak wobec zmian szykujących się w najbliższych latach podtrzymywanie pozycji oddziału już nie tylko jest nielogiczne, ale stanowi wręcz przepis na katastrofę. Właściwie nie ma żadnego sensu. Nie istnieją dane ani parametry, które w świetle zmian zachodzących w bankowości detalicznej potwierdzałyby słuszność poglądu o centralnej roli oddziału.

Jeśli jako bankowiec masz nadzieję, że jedna lub dwie wizyty rocznie w oddziale wpłyną znacząco na doświadczenie, lojalność i relacje klienta, to znajdujesz się na przegranej pozycji.

Jeżeli jako konkurencja oferuję lepszy kontakt za pośrednictwem kanałów elektronicznych, to ze swoimi kontaktami osobistymi nawet nie masz co stawać do rywalizacji. Możesz twierdzić, że te dwie wizyty stanowią kwintesencję relacji, że osobisty kontakt stanowi podstawę dobrych stosunków klienta z bankiem. Ale brzmi to jak uzasadnianie istnienia sieci oddziałów zamiast budowania znakomitych relacji z klientem w ogóle. Jeśli naprawdę stawiasz na klienta, to wszystko ci jedno, jaki on wybiera kanał, chcesz po prostu zapewnić mu najlepsze doświadczenia, niezależnie od formy kontaktu. Jak więc ocenić doświadczenia klienta w relacjach odbywających się głównie cyfrowo?

Dawniej banki mierzyły satysfakcję klienta za pomocą ankiet wypełnianych w oddziałach. Później zaczęły wysyłać „tajemniczych klientów” do konkurencji, aby sprawdzić, czy rywale mają lepsze od nich procesy sprzedażowe. Jeszcze później, aby poznać odczucia w relacjach z marką, ankiety wśród klientów prowadzono przez infolinie bądź wysyłając tradycyjną pocztą. Zarządzający wiązali ankiety z kluczowymi wskaźnikami efektywności² z nadzieją, że parametry satysfakcji klienta poprawią wyniki ogólne.

W ostatnich latach branża zaczęła wykorzystywać nowe kanały i sposoby pomiaru tych parametrów. Pojawiały się pytania: czy klienci nie czekają na odpowiedź z banku zbyt długo? Czy automatyczne infolinie udzielają odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania? Czy bankomaty są zlokalizowane w dogodnych miejscach? Czy klienci bez trudu je znajdują? Kto korzysta z Internetu i jakie sprawy chciałby załatwiać z bankiem online? Czy potrzebna jest możliwość składania wniosków o dany produkt online? Czy potrzebne są aplikacje?

Czy bankowość zapewni klientom lepsze usługi, umożliwiając im na przykład kupienie samochodu na raty bezpośrednio u dilera bez konieczności przychodzenia do oddziału i traktowania tego jako zupełnie odrębnej transakcji? Czy lepsze będą minioddziały lub okienka kasowe umiejscowione w przystępnych lokalizacjach i otwarte w godzinach dogodnych dla różnych grup klientów? Niektóre z tych analiz miały na celu obniżenie kosztów, inne zaś lepszy marketing. Takie powierzchowne zmiany służyły jedynie poprawie pojedynczych elementów składających się na całościowe doświadczenie klienta. Przyjrzyjmy się dlaczego.

Po pierwsze, kanały kontaktów z klientem nadal są od siebie odseparowane, co zniechęca użytkowników do ich poznawania i w efekcie grozi zaprzepaszczeniem wielu bardzo dobrych okazji. Po drugie, struktura organizacyjna i tradycyjne modele prowadzenia działalności zniechęcają do zmian. Jednak najważniejszy problem polega na tym, że w większości przypadków zmiany te zachodzą bez rozpoznania potrzeb klienta. Klienci rzadko biorą udział we wdrażaniu proponowanych rozwiązań, które są wprowadzane w instytucji. Omówmy te sprawy.

Odseparowanie kanałów

Klienci nie korzystają z kanałów ani produktów pojedynczo, w odseparowaniu. Każdego dnia prowadzą interakcje z bankiem różnymi metodami. Przelewają komuś pieniądze, idą do bankomatu po gotówkę, sprawdzają na internetowym rachunku bankowym, czy przyszło wynagrodzenie, lub opłacają tam rachunki, korzystają z karty kredytowej, żeby zrobić zakupy, wypełniają wniosek kredytowy online, dzwonią na infolinię dowiedzieć się o stan zadłużenia na swojej karcie kredytowej albo poinformować o zagubieniu karty. Jeśli należą do grona klientów bardziej zaawansowanych, to być może także kupują akcje, przelewają euro z kont walutowych na rachunki dolarowe, wpłacają kwoty na fundusz powierniczy albo podpisują online polisę ubezpieczeniową.

W pierwszych latach istnienia Internetu i infolinii często okazywało się, że internetowa bankowość i infolinie mają 24 godziny opóźnienia w stosunku do systemu bankowego, ponieważ procesy uaktualniające uruchamiano dopiero w nocy. A zatem transakcja w bankomacie lub oddziale aż do następnego dnia nie była widoczna na wyciągu internetowym ani nie mogła być potwierdzona przez infolinię.

Dzisiaj na moim rachunku internetowym widać, że na karcie mam dostępne środki wysokości 10 tysięcy dolarów, ale ze względu na dokonane zakupy, których nie uwzględniono jeszcze w internetowej informacji o stanie rachunku, równie dobrze mogą one wynosić 250 dolarów. Gdybym zapytał bank, skąd bierze się ta różnica, odpowiedziano by, że środki zostały zablokowane, a zawarte transakcje są jeszcze „w drodze” i przechodzą przez systemy sprzedawcy lub emitenta karty. Dla mnie jako klienta problem polega na tym, że mogę wykorzystać maksymalnie 250 dolarów, chociaż widzę na rachunku znacznie więcej.

Problemy techniczne w dużej mierze biorą się z faktu, że nowe kanały transakcyjne dodaje się do odziedziczonej infrastruktury, która w chwili powstawania nie była przystosowana do pracy w czasie realnym.

Jeszcze poważniejszy problem wynika stąd, że właściciele niedopasowanych do siebie sieci rzadko – o ile w ogóle – chcą ze sobą rozmawiać.

W większości przypadków właściciele jednego kanału traktują właściciela innego jako konkurenta rywalizującego o te same dolary i tych samych klientów. Przenosi się to na produkty, które regularnie rywalizują o przyciągnięcie uwagi klienta. Rzadko pojawiają się bodźce albo parametry mobilizujące właściciela jednego kanału, aby przede wszystkim myśleć o kliencie, a dopiero później o własnych dochodach.

Aby zilustrować problem odrębności kanałów, opiszę własne doświadczenie sprzed kilku lat w banku detalicznym w Hongkongu. Miałem wtedy kartę Visa Gold i dostałem propozycję wymiany jej na kartę Visa Platinum wraz ze „wstępnie zaakceptowanym” wnioskiem. Ucieszyłem się i już chciałem go podpisać, ale nie miałem czasu, żeby przefaksować wniosek (ciekawe, dlaczego nie mogłem go wypełnić online?).

Dziesięć dni później kupowałem właśnie w sklepie perski dywan, gdy zadzwoniono do mnie z banku. Proszono o potwierdzenie zakupu o równowartości 5 tysięcy dolarów, gdyż był to wydatek w moim przypadku odbiegający od normy. Potwierdziłem zakup, transakcja została autoryzowana, a później pracownik działu obsługi klienta³ powiedział, że dzwoniono do mnie z powodu nadużyć popełnionych niedawno za pomocą kart Visa Gold. Zaproponowano mi, że dla bezpieczeństwa otrzymam nową kartę Visa Gold. Za dwa dni miałem ją odebrać w oddziale.

Zgodziłem się, ale pomyślałem, że mogę skorzystać z okazji, i poprosiłem o wystawienie od razu Visa Platinum, bo zaledwie parę dni wcześniej bank przysłał mi „wstępną akceptację”. W słuchawce na kilka sekund zapanowała cisza, a później przedstawiciel działu obsługi klienta powiedział: „Przykro mi, proszę pana, ale dział zajmujący się kartami Visa Platinum to odrębna jednostka naszego banku”. Zaproponowałem więc, aby zadzwonił do działu zajmującego się Visa Platinum, wytłumaczył, o co chodzi, i poprosił o wystawienie karty, a ja po powrocie do biura zaraz przefaksuję wypełniony formularz z wnioskiem. Otrzymałem odpowiedź: „Niestety, proszę pana, nawet nie wiem, do kogo miałbym zadzwonić. Nie jestem pewien, czy oni w ogóle mają siedzibę w naszym budynku…”.