Redakcja: Anna Ratuś, Paulina Skorwider, Krzysztof Polak, Robert Krool, Waldemar Podel

Projekt okładki: Maciej Sadowski

Redakcja techniczna: Paweł Żuk

Copyright © Robert Krool, Waldemar Podel

© Copyright for the polish edition

by Wydawnictwo Studio EMKA

Warszawa 2011

Wszelkich informacji udziela:

Wydawnictwo Studio EMKA

ul. Królowej Aldony 6, 03-928 Warszawa

tel./fax 22 628 08 38,616 00 67

wydawnictwo@studioemka.com.pl

www.studioemka.com.pl

ISBN 978-83-62304-64-6

Wszelkie prawa, włącznie z prawem do reprodukcji tekstów i ilustracji w całości lub w części, w jakiejkolwiek formie – zastrzeżone.

Skład i łamanie: ANTER Poligrafia, ul. Jaracza 8, 00-378 Warszawa

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

Wydano we współpracy:

z Fundacją na rzecz Promocji Przedsiębiorczości

INSTYTUT COPERNICUS

Bardzo dziękujemy za pomoc w przygotowaniu

tego wydania książki

red. Paulinie Skorwider

oraz red. Krzysztofowi Polakowi

a za inspirację tematyczną pierwszego tomu naszej serii

prof. Krzysztofowi Opolskiemu

Udzielanie rad budzi liczne kontrowersje.

Może i tak być powinno…

Kiedyś byłam za młoda, by zrozumieć, co się dzieje. Później nikt nie chciał mnie martwić, a teraz się okazało, że jestem za daleko, by pomóc swojej rodzinnej firmie. A ja się zastanawiam: czy ci wszyscy, którzy wiedzą, co dla mnie najlepsze, mogliby w końcu zacząć mówić… prawdę?

Przedmowa

To pionierskie przedsięwzięcie podejmujące niezwykle ważne zagadnienia biznesowe. Zawiera w sobie wiele lat doświadczeń, praktycznych przemyśleń, porad i wniosków zebranych podczas codziennych zmagań zawodowych wszystkich tych, którzy zdecydowali się wziąć udział w tym trudnym, interdyscyplinarnym projekcie książkowym.

Przypuszczamy, że podobnie jak obecni w nim eksperci, szanowny czytelnik patrzy równie przenikliwie, krytycznie, ale i konstruktywnie na „znaki życia”, takie jak strata, problem, porażka, tragedia, kryzys, konflikt czy nawet upadłość spółki. Znaki te to okazje przywódcze lub przedsiębiorcze, które należy złapać, lub – z naszego punktu widzenia – „wyzwania eksperckie”, których warto się podjąć. Powyższe określenia mogą być już niezrozumiałe dla tzw. przeciętnego menedżera, specjalisty lub konsultanta, by nie – rzec dla sporej części ludzi.

Ponadto, w obserwowanych przez nas debatach tzw. specjalistów niejednokrotnie dostrzegamy głównie ignorancję. Powtarza się czyjeś poglądy, opinie, wyniki badań, zaś osoby rozprawiające najczęściej nie mają najmniejszego doświadczenia z dziełem, z mechanizmem, o którym jest mowa. Natłok sofizmatów (poglądów udających argumenty) w dyskusji o restrukturyzacji, strategii i przywództwie jest dziś tak duży, że zaczęliśmy na własne potrzeby używać określenia „show-business przywódczy”, by odróżnić istotę dyscypliny i dylematy jej „zawodników” od powierzchownego postrzegania, zwłaszcza opinii, poglądów kreowanych przez tzw. kibiców. Jak wiadomo ci ostatni rozprawiają o pasji, wielkich emocjach i podniecają się wizerunkowymi zabiegami.

Ponieważ kibiców jest więcej niż zawodników, trenerów oraz specjalistów w tej profesji – mają nad nami demokratyczną przewagę większości. Ale tu znowu: tylko w liczbie (skali) komentarzy i opinii, które jakby powtarzają się non stop. Siła powtarzanego kłamstwa jest nam już znana. Regularnie powtarzane staje się prawdą, potem normą, wreszcie tradycją. Z tego punktu widzenia niniejsze opracowanie dotyczy więc spraw nieoczywistych, gdyż do zadań oczywistych nie potrzeba ani doradców, ani ekspertów zewnętrznych, tylko sprawnego personelu i podwykonawców.

W minionych latach zadania i oczekiwania naszych mocodawców przeszły szereg systematycznych przeobrażeń, tym samym ewoluowała funkcja, jaką wobec nich wypełnialiśmy. Z roli dostawców usług ewoluowaliśmy do bycia konsultantami. Żmudna praca nad jakością usługi, jej pozycjonowaniem, nad wartością dodaną dla klienta pozwoliła wejść na poziom określany mianem ekspertów zewnętrznych. Lecz zaraz potem zmierzaliśmy już ku bardziej wysublimowanej roli: osobistego doradcy, partnera, zaufanego consigliere i stratega organizacji/korporacji. Współpraca z osobami z różnorodnych dziedzin biznesu oraz sfer życia pozwoliła nam spojrzeć na strategię ponadbranżowo. To ważna optyka, gdyż to z nami, ze względu na znajomość ryzyka, zagrożeń, szans i potencjalnych korzyści, dyskutowane są kluczowe decyzje (zarówno krótko-, jak i długookresowe).

Co ciekawe, mocodawcy oczekują od nas nie tylko doradztwa racjonalnego. Spodziewają się, że niekiedy – przy równowadze argumentów „za” i „przeciw” – podzielimy się z nimi swoją intuicją, tym samym dając (co nieoczywiste) wsparcie emocjonalne w dyskusji. Taki poziom współpracy wymaga fundamentu daleko idącego zaufania, które – co warto podkreślić – jest poddawane permanentnej weryfikacji. Mówimy na to: jesteś tak dobry, jak twój ostatni pomysł! Strategiczne decyzje wymagają wszakże rozważań, dyskusji, konsultacji i to nie tylko w chwili problemu czy zagrożenia, lecz również wówczas, gdy odnosimy sukces lub kiedy pojawiają się jego konsekwencje…

Wsparcie Klientów w ich drodze do sukcesu, w podejmowaniu wielu wyzwań oraz w realizowaniu różnorodnych przedsięwzięć polega nie tylko na dostarczeniu wiedzy i doświadczeń, lecz przede wszystkim wykorzystania autorskich narzędzi/konstrukcji, tworzących bardziej bezpieczne środowisko dla Klienta. Tym bardziej że współpracujący z nami liderzy i przedsiębiorcy to na ogół prawdziwi przywódcy – z krwi i kości. Stratedzy, którzy mierząc się z rzeczywistością, poza licznymi splendorami, przyjmują odpowiedzialność nie tylko za siebie, ale i za tych, którym przewodzą, niejednokrotnie stawiając na szali swój cały majątek, dorobek, w tym nazwisko… Liderom, przedsiębiorcom i dyrektorom potrzebni są eksperci zewnętrzni odgrywający rolę osobistego doradcy, partnera czy zaufanego consigliere, stratega. Są to bowiem ci, którzy z dystansu, nieco z boku, niejako neutralizując siłę zbędnych emocji, towarzyszących często ich mocodawcom, pozwalają spojrzeć na sprawy chłodnym okiem. W razie potrzeby wspierają spontaniczność, przeciwdziałając jednak nieroztropności czy wręcz głupocie. Pomni wielu projektów wiemy, że sukces oślepia najbardziej, nawet wytrawnych inwestorów/przedsiębiorców, i jest najgorszym nauczycielem…

Historia pokazuje, iż większość liderów sięga po radę i ekspercką pomoc dopiero wtedy, gdy pojawi się problem czy zagrożenie. Natomiast niewielu decydentów uwzględnia potrzebę współpracy z ekspertem w strukturze swojej działalności już od jej zarania. Do tego dzisiejszy rynek to nowe okoliczności, wymagające już innej optyki i innego podejścia do problemów rynkowych (w tym nowego trybu i prędkości). Głównym wątkiem naszej pracy jest więc lateralne podejście do – przede wszystkim – problemów wzrostu oraz znajomość języka rachunku prawdopodobieństwa. Stawia on na modele matematyczne nie tylko w bezpieczeństwie, ryzyku, ale i w marketingu oraz obsłudze Klienta. Paradoksalnie, zadania i wyzwania, które stają obecnie przed naszymi Klientami (i w efekcie trafiają do nas), to:

• za dużo pieniędzy,

• za dużo sukcesów,

• za dużo aktywów,

• nadmiar, wzrost, dobrobyt, przerosty – i związane z tym konsekwencje, w tym cały obszar tzw. nieciągłości.

Są to więc nowe problemy wzrostu lub paradoksalnie, jeśli tak wolałby czytelnik, problemy sukcesu, które nagle zmieniają algorytm zachowań gospodarczych. Ale, co ważne: są przewidywalne. Z tego powodu nabycie cennej umiejętności probabilistycznej kalkulacji ryzyka oraz konsekwencji, i generowania w tym zakresie wiedzy o scenariuszach rozwoju sytuacji, jest dziś ważniejsze od umiejętności dostosowania się do zmieniających warunków otoczenia. Jednak obydwie te umiejętności, bez względu na hierarchię, są obecnie warunkiem koniecznym i niezbędnym dla być albo nie być każdego lidera oraz eksperta. Niniejsze opracowanie integruje powyższe zmiany w definicji problemów rynkowych, a prezentowana przez nas wiedza to również efekt przemyśleń wielu osób, z którymi pracowaliśmy. W swoisty sobie sposób nasi Klienci również anonimowo współtworzyli tę publikację, dzieląc się własnymi dylematami, doświadczeniami i refleksjami. To lekcje odrobione na przestrzeni wielu lat życia zawodowego i towarzyszące im wnioski. To wielogodzinne, niemal niekończące się nocne rozmowy, symulacje zdarzeń, scenariusze, dotyczące choćby ustalenia w testamentach woli wspólników; to emocjonalne uporanie się z potrzebą rozdzielności majątkowej z małżonkiem, po wielu latach wspólności, przed nadchodzącym projektem fuzyjnym lub giełdowym albo powołaniem nowych spółek o innej strukturze ryzyka. To również narady pełne wahań i wątpliwości przed „rozwodem” z wieloletnim wspólnikiem lub partnerem biznesowym; to wreszcie długie, a momentami druzgocące, rozmowy przed radykalną, lecz nieuchronną, restrukturyzacją całego modelu biznesowego. To właśnie takie i inne okoliczności miały wpływ na prezentowane tu treści. Trzeba takich sytuacji doświadczyć wielokrotnie i mieć dostatecznie dużo czasu, a nierzadko odwagi, by je zrozumieć, a także by poczuć złożoność sytuacji Klienta, eksperta oraz ich otoczenia (zewnętrznego i wewnętrznego).

Publikacja ta jest zatem jakby „epicką odpowiedzią” na prośby i oczekiwania osób, z którymi pracujemy od lat. Ludzie ci powierzyli nam sekrety swoich rodzin, firm, zespołów, a nierzadko i losy ważnych decyzji. Przyjęliśmy więc na siebie wewnętrzne zobowiązanie do publicznego przedstawienia nie tyle standardów naszej pracy, co spostrzeżeń dotyczących typowych przypadków i rzeczywistości. Robimy to też z myślą o młodszych adeptach naszej profesji, którzy zwabieni „legendami o wielkich ekspertach i ich zarobkach” zbyt mocno ingerują w sprawy Klientów, wchodząc tym samym w rolę przypisaną liderowi. Nierzadko brak doświadczenia wywołuje arogancję i uznawanie się za nieomylnego, wszechwiedzącego oraz posiadającego monopol na rację. Takie zapędy niektórych koleżanek i kolegów tworzą zabawną karykaturę lub kolejne kuriozum naszej profesji.

Doradcy, podobnie jak liderzy, osiągając sukces w swej profesji, muszą zmierzyć się z silnym oddziaływaniem problemów sukcesu, które są poważnym testem charakteru, ale i ważnym etapem dla świadomości: zrozumienia swojej roli i jej wpływu na rozwój sytuacji, w tym konsekwencji dla innych. Chcemy więc, aby właściwe zrozumienie roli eksperta zewnętrznego oraz wysoki standard jakości pracy przyczyniały się do dalszego profesjonalizowania wolnych zawodów.

Przy okazji tych wstępnych rozważań pragniemy już teraz zwrócić uwagę na istotny problem, którym jest niejednokrotnie błędne traktowanie opinii eksperta zewnętrznego jako panaceum na wszystkie bolączki… Pamiętajmy bowiem, że dokona on dogłębnej analizy wszystkich problemów, natomiast prawdopodobnie nie będzie rozumiał całej sytuacji i wszystkich okoliczności tak dobrze, jak osobisty consigliere, doradca czy partner. Kwestię tę prosimy potraktować także jako przyczynek zapowiadający drugi tom rozpraw o doradcach. Puentując naszą przedmowę, pamiętajmy: bez ekspertów zewnętrznych na stosunkowo już dojrzałym polskim rynku będzie bardzo trudno postawić na nogi cokolwiek. Niezależnie jednak od miejsca i czasu rola osobistego doradcy oraz consigliere polega na tym, by dobrać właściwe pytania, a potem dopiero odpowiedzi, czyli rozwiązania pasujące do sytuacji, w jakiej znajdzie się lider, przywódca, menedżer, przedsiębiorstwo czy organizacja. Zatem rola ta oznacza też zdolność doboru odpowiedniego zespołu ekspertów zewnętrznych, który będzie funkcjonował jak bufor czy sieć wyłapująca zagrożenia, jednocześnie niczym radar dostrzegający lub kreujący szanse dla ciebie i twojej organizacji.

Fundacja na rzecz promocji przedsiębiorczości INSTYTUT COPERNICUS podjęła się tego trudnego zadania, żeby nie tylko o tym napisać, ale też by takie zespoły wysokiej klasy ekspertów wskazywać, weryfikować i organizować lub wręcz „uszyć na miarę” najbardziej różnorodnych przedsięwzięć gospodarczych. Jeśli jednak sytuacja, w jakiej się znalazłeś, jest anomalią (jak to ma miejsce w przypadku niemałej części przedsiębiorców) lub – co dziś częste – jest niepowtarzalną okolicznością i przypadkiem nie do odtworzenia dla innych, to może się okazać, iż nawet najbardziej doświadczony ekspert z zagranicy nie zastąpi zespołu rodzimych, zewnętrznych ekspertów. Ludzi różnych profesji, znających polskie realia, a jednocześnie projekty międzynarodowe z udziałem polskich podmiotów. To właśnie tacy ludzie – o różnej płci, wieku, życiorysach, wykształceniu, zawodach, wiedzy i doświadczeniach oraz zróżnicowanych podejściach do omawianych kwestii – tworzyli tę książkę.

Praktycy „nieowijający spraw w bawełnę” zmierzyli się z nieoczywistymi zagadnieniami, które inni obawiali się do tej pory poruszać. „Kibiców i recenzentów” nie przewidzieliśmy w tej publikacji umyślnie. Za to pod adresem naszych „zawodników, trenerów, specjalistów” kierujemy podziękowania, zwłaszcza iż poświęcając swój czas, uczynili to pro publico bono.

Zapraszamy do lektury i dyskusji

Robert Krool i Waldemar Podel

Warszawa, listopad 2011

JAK KORZYSTAĆ Z PORAD EKSPERTÓW ZEWNĘTRZNYCH?

Prof. Krzysztof Opolski
1. Co każdy powinien wiedzieć o ekspercie zewnętrznym

Kwestia roli doradców zewnętrznych w przedsiębiorstwie wiąże się z wieloma dylematami. Nasuwa pytania, które domagają się odpowiedzi. Bez nich trudno o właściwy kształt doradztwa. A właśnie doświadczenia doradców pokazują, że decydenci w przedsiębiorstwach sporadycznie stawiają sobie pytania o rolę doradców. Co gorsza, nie szukają też odpowiedzi. Jakie są tego efekty? Generalnie decydenci nie potrafią korzystać z usług doradców. Takie stwierdzenie to nie wymysł, opowiastka czy fabuła. To hipoteza będąca wypadkową doświadczeń wielu osób, które podejmowały się doradztwa.

Jaki jest obecny stan rzeczy?

Efektywność wydatków

Doradztwo nie jest tematem do opracowań naukowych, bo to na ogół sprawa indywidualna czy też rozgrywająca się między kilkoma osobami i objęta w większym lub mniejszym stopniu klauzulą poufności.

Doradcy nie piszą pamiętników i nie analizują swojej działalności, odpowiadając na ankietowe pytania pracowników naukowych. Literatury przedmiotowej też tu nie znajdziemy. Trudno więc o naukową refleksję, bo brakuje dostępu do wiarygodnych i miarodajnych źródeł. Sprawa prowokuje jednak do wielu pytań i domaga się refleksji. Tym bardziej że wydatki na korzystanie z doradztwa do małych nie należą. Skoro tak, to i efekty powinny być odczuwalne. W takim przypadku powstaje dyskomfort, że „wydajemy takie środki, rezultaty zaś są skromne, a niekiedy żadne”. Może nawet pojawić się chłodna kalkulacja: nie ma na tym obszarze efektywności wydatków finansowych. Zaraz za nią nasuwa się pytanie: dlaczego tak się dzieje?

Odpowiedzialność stron

Dlaczego doradztwo wciąż budzi wiele wątpliwości? Najprostsza odpowiedź każe twierdzić, że brakuje umiejętności korzystania z doradztwa. Należy tu przyznać, że za ten stan odpowiadają obie strony, choć większa odpowiedzialność ciąży na decydentach. To oni postanawiają korzystać z tej usługi. Przecież jeśli kogoś zatrudniam, to powinienem mieć świadomość, w jakim celu. W wielu przypadkach najwyraźniej brakuje tej świadomości. Do nielicznych wyjątków należą sytuacje, w których decydent dobrze wie, dlaczego postanowił zaproponować komuś pełnienie funkcji doradcy W takich przypadkach doradztwo ma postać modelową – decydent wynajmuje doradcę, przedstawia mu swoje oczekiwania i potrafi wyegzekwować od niego potrzebne mu usługi. W ten sposób podnosi jakość swojej pracy; ponadto ukierunkowuje pracę samego doradcy. Przezwycięża też jego ociężałość, trudności we właściwym świadczeniu oczekiwanych od niego usług.

Polska specyfika

Problem z doradztwem nie jest lokalny i jedynie polski. Przecież na całym świecie ludzie są tacy sami – wszędzie doradztwo łączą podobne dylematy. Jednak polską specyfiką jest to, że duża część doradców podejmuje swoje funkcje na podstawie powiązań koleżeńsko-politycznych.

Często bywa tak, że ktoś zawdzięcza funkcję doradcy kolegom. „– Zdzisiu, mam problem. Nie mogę znaleźć pracy dla Iksińskiego. No wiesz, to jest mój bardzo dobry kolega. W dodatku zasłużony człowiek.

– Tylko, gdzie ja mógłbym go zatrudnić…? – głośno zastanawia się decydent, a widząc zafrasowaną minę rozmówcy, zaraz dodaje: – No dobra, nie ma sprawy. Uczynię go doradcą!”.

Nie jest wykluczone, że stopień zdominowania struktur wielu przedsiębiorstw i innych instytucji przez układy koleżeńskie czy polityczne jest w Polsce wyższy niż w innych krajach. W firmach zachodnich, które zdecydowały się wejść na polski rynek, w większym stopniu liczy się rachunek ekonomiczny. Dlatego tam rzadziej pojawiają się tego rodzaju praktyki. Niemniej również i tam pracują doradcy. Często zatrudniane są nawet całe sztaby doradców i taka praktyka ma swoje ekonomiczne uzasadnienie. Oni są potrzebni. Niejeden z takich doradców może być kompetencyjnie słabszy od zatrudnionych w firmie dyrektorów operacyjnych. Jednak jeśli został zatrudniony, to musi się charakteryzować czymś, czego brakuje owym dyrektorom. Czym? Przede wszystkim ogromną wyobraźnią, zdolnością do przewidywania zjawisk ekonomicznych i projektowania scenariuszy rozwoju sytuacji na rynku. Ponadto powinien też mieć rzetelne wykształcenie, i wszechstronne. Nie może być wąsko zorientowanym specjalistą, na przykład inżynierem biegłym wyłącznie w sprawach technicznych, ale człowiekiem, który rozumie też działanie firmy i poszczególnych jej działów.

Konsultant, doradca czy ekspert?

Klasyfikacja doradców

Doradców działających przy zarządach firm i instytucji można sklasyfikować:

• według podziału pracy – na specjalistów, którzy podejmują funkcje w ściśle określonym obszarze, na przykład doradcy ds. produkcji, sprzedaży, finansów itp. Zadania te podejmują osoby legitymujące się określonym wykształceniem i doświadczeniem, jak matematycy, statystycy, specjaliści od badania czynności operacyjnych przedsiębiorstwa;

• według produktu końcowego – na doradców ds. samochodów osobowych i ciężarowych, telefonów komórkowych i stacjonarnych, zabezpieczeń majątkowych i osobowych, doradców ds. rynku finansowego w Azji i doradców ds. rynku finansowego w Europie. Chodzi o specjalistów, którzy pomagają przedsiębiorstwu zaprojektować i wdrożyć systemy, na przykład: informatyczny, płacowy, system informacji o rynkach;

• według kraju - na doradców ds. Polski, Szwecji, Rosji itd., którzy zajmują się kwestiami nie wąsko określonymi, a bardziej generalnymi, na przykład: kiedyś jedna z amerykańskich firm komputerowych zatrudniła Lecha Wałęsę jako doradcę ds. Europy Środkowo-Wschodniej;

• według faktycznie odgrywanej roli – na konsultantów, ekspertów i doradców. Konsultant jest wyspecjalizowany w ściśle określonej dziedzinie operacyjnej. Pojawia się w firmie, by czerpiąc ze swojego doświadczenia, udzielić konsultacji, jak firma ma sobie poradzić z pewnymi funkcjami: zaprojektować system wynagrodzeń, wdrożyć efektywny obieg dokumentów itp. Ekspert dysponuje bogatą, unikalną wiedzą na określony temat. Najczęściej pojawia się w firmie po to, by dać firmowym decydentom sposobność do skonfrontowania ich pomysłów z rozległą, ekspercką wiedzą. Pole działania doradcy jest najszersze. Powinien znać firmę i rynek, na którym działa, ale też mieć pojęcie o sytuacji branży i szerzej – o kondycji gospodarki, znać ekspertów, a także konsultantów, urzędników, decydentów innych organizacji. Powinien mieć wyobraźnię o zmianach i trendach, które już na rynku się pojawiają lub mogą się wkrótce pojawić. Dzięki temu doradca jest zdolny wspierać decydentów, podpowiadać im, co powinni wziąć pod uwagę, czego unikać, czego nie przeoczyć, po jakie rozwiązania i narzędzia sięgnąć, a z czego zrezygnować.

Rola doradcy

Doradca strategiczny potrafi spojrzeć na firmę całościowo, bez emocji, w które uwikłani są ludzie blisko z nią związani. Jest zdolny dokonać – i to stosunkowo szybko – wszechstronnej analizy otoczenia firmy. Potrafi zdiagnozować organizację jako całość i osobno kluczowe jej obszary. Z dnia na dzień wskazuje argumenty, które są pomocne przy bieżącym zarządzaniu. Nie przeprowadza natomiast pracochłonnych analiz i nie tworzy złożonych symulacji. Efektem jego pracy są treściwe, merytoryczne wskazania, a nie obszerne opracowania. Potrafi też zadawać pytania, zmuszać do refleksji, ale również wspierać decydenta w poszukiwaniu potrzebnych rozwiązań. Gdy współpraca jest zaawansowana, jego rolą jest angażowanie się w projektowanie zmian, a potem wspieranie ich wdrożenia i egzekucji. Zwłaszcza gdy trzeba podjąć trudne decyzje, a wśród decydentów nie ma zgody, jego zadaniem jest podjęcie roli rozjemcy i negocjatora.

Zarząd skupia się z reguły na wynikach, bo z nich jest rozliczany. Tymczasem doradcy działają nie doraźnie, ale perspektywicznie – mają na uwadze nie tyle roczny wynik, co perspektywę średnio – i długookresową. Rolą doradcy jest więc oderwanie decydentów od „bieżączki” i pomoc w podejmowaniu przez nich działań, które zapewnią firmie rentowny wzrost w dłuższym okresie. Na rynku podlegającym nieustannym zmianom trudno o jedną, zawsze zwycięską strategię. Lepiej przygotować i wdrożyć taki model decyzyjny, który – w miarę potrzeb – umożliwi wybór różnych scenariuszy i pozwoli reagować na zmiany w otoczeniu. Poprawne zrozumienie aktualnej sytuacji daje odpowiedź na pytanie, dlaczego obecnie firma zyskuje, traci bądź pogrąża się w stagnacji.

Wielką rolę do odegrania ma tu doradca. Trudno bowiem o perspektywiczną analizę, gdy dominują emocje, codzienna walka i zmaganie się z coraz to nowymi problemami. Z doradcą jest to jednak możliwe.

Problemy we współpracy z ekspertem zewnętrznym

Doradca w pułapce

Zatrudnianie doradców wiąże się z wieloma problemami. Co zrobić, gdy dojdzie do wyeksploatowania doradcy? Chodzi o sytuacje, w których firma zasadniczo wykorzystała już kompetencje danej osoby. Dotychczas potrzebny był doradca ds. Polski, a teraz potrzebny jest firmie doradca o szerszych kompetencjach, służący wiedzą w sprawach Europy Środkowo-Wschodniej. Okazuje się, że narzędzia stosowane przez dotychczasowego doradcę już się nie sprawdzają. Były dobre, gdy chodziło o Polskę, ale już nie są odpowiednie, bo chodzi nie o jeden kraj, ale o całą grupę państw. W takiej sytuacji rola dotychczasowego doradcy ulega wyczerpaniu. Czas na zmianę.

W przypadku doradców zatrudnianych wg podziału pracy, czyli na przykład specjalistów ds. sprzedaży, stosowane dotychczas narzędzia operacyjne również mogą stracić swoją przydatność. Ekonometria jest dobra w określonych warunkach, ale gdy warunki już nie przystają do tej metody, dalsze posługiwanie się nią traci sens. Co w takiej sytuacji dzieje się z doradcą? Być może zauważy, że jego dotychczasowy sposób działania już nie wystarcza, bo funkcjonował na określonym, dość wąskim polu, a teraz ma do czynienia z zadaniami, które w istocie go przerastają. Być może postanowi wprowadzić modyfikacje do swoich metod działania – zacznie je zmieniać i doskonalić, znów zmieniać i poprawiać. Jednak dotychczasowe metody, nawet poprawione, niczego już nie wyjaśniają. Potrzebna jest nowa jakość, nowe narzędzia.

Gdy doradca dochodzi do takiej ściany, zauważa własną bezsilność. Często przestaje rozumieć, dlaczego już sobie nie radzi. W efekcie zmienia się w sfrustrowanego inżyniera systemu. Taka sytuacja to poważny problem wielu doradców, którzy w trakcie wykonywania swojej pracy nie potrafią spojrzeć szerzej, podążać za zmianami na rynku i rozwijać się stosownie do wyzwań, przed którymi stają. Z wciąż aktualnymi kompetencjami doradcy spotykamy się wtedy, gdy ten ma umiejętność myślenia w kategoriach zmiany zewnętrznej i podejmowania środków odpowiednich do wyzwań: gdy potrafi w ten sposób pracować.

Drogi decydenta

Bywa, że decydenci bazują na ogólnikach i intuicji. To nie jest sytuacja odosobniona. Często brakuje im gruntownej wiedzy o rynku i branży, w której działa przedsiębiorstwo. W ich działania zaczyna się wkradać chaos, a stąd już tylko krok do podejmowania nieefektywnych decyzji. Bronią się przed realizacją takiego scenariusza. To jeden z powodów, który skłania ich do współpracy z doradcą. Oczekują, że ten dostarczy im potrzebnych informacji, że pomoże im, gdy sami zaczynają odczuwać bezsilność, bo nie wiedzą, jakie potrzeby mają obecnie klienci firmy i z jakich powodów decydują się na jednych dostawców, a rezygnują z innych. Zadaniem doradcy ma być dostarczenie analizy sytuacji, innej niż sporządzona wewnątrz firmy. Jego rolą jest zaprezentowanie obiektywnej oceny możliwości przedsiębiorstwa w aktualnym otoczeniu rynkowym. Dzięki swojej wiedzy i doświadczeniu doradca powinien też opiniować projekty tworzone przez firmę i domagające się akceptacji lub odrzucenia przez zarząd. A więc musi umieć podpowiadać jak postępować, co i jak ciąć, co i jak wzmacniać itp. Niestety to jest sytuacja modelowa, rzadko spotykana. Praktyka korzystania z usług doradcy wygląda zazwyczaj inaczej.

Na ogół decydent nie ma sprecyzowanej wizji usług doradcy. Robi coś, nim się zastanowi, tzn. angażuje doradcę, nie precyzując, czego od niego oczekuje. Taki błąd popełniony na samym początku fatalnie rzutuje na ich współpracę. Po pewnym czasie doradca to sobie uświadamia. Widzi, że nie zna dnia ani godziny, gdy zostanie wezwany w trybie pilnym. Może też skonstatować, że decydent w ogóle nie szanuje jego czasu.

„– Proszę niezwłocznie do mnie przybyć. Ma pan teraz zajęcia we Wrocławiu? Proszę się z nich zwolnić i przylecieć pierwszym samolotem do stolicy. Pokryję wszystkie koszty”.

Doradca nie zna też zadań, jakie mogą na niego znienacka spaść.

„– Czy otrzymał pan wstępny projekt budżetu na przyszły rok? Wysłałem piętnaście minut temu. Nie mamy dużo czasu. Proszę go przeanalizować i przygotować dla mnie opinię na jutro”.

W takich przypadkach w doradca odczuwa zdenerwowanie. Czasami może to być też zupełne zaskoczenie, gdy pewnego dnia wyraźnie daje mu się do zrozumienia, że jest niemile widziany w firmie swojego klienta, bo każdy z dyrektorów patrzy na niego spode łba. Co się stało? Potem dowiaduje się, że decydent zakwestionował przygotowywany przez kilka miesięcy żmudnych prac projekt zmian strategii firmy, powołując się imiennie na niego.

A gdzie poufność współpracy? Przecież doradca nie jest pracownikiem firmy. To ktoś z zewnątrz, kto pomaga, wspiera, ale cały czas działa na zapleczu. Nie powinien być stawiany na pierwszej linii frontu czy być „rzucany na stół” jako as.

Wiele trudności może też wyniknąć z faktu, że dany doradca nie był decydentowi bliżej znany przed rozpoczęciem współpracy. A przecież istnieje coś takiego jak charakterologiczne niedopasowanie. Gdy jeden jest cholerykiem, a drugi flegmatykiem, to komunikacja między nimi jest obciążona ryzykiem. Bywa, że tylko z tego powodu ich współpraca jest trudna.

Do odpowiedzialności zarówno decydenta, jak i doradcy należy, by od początku zadbać o ułożenie dobrej współpracy. Może warto w tym celu rozpocząć współpracę od kilkugodzinnych warsztatów. Powinny one stać się okazją do wzajemnego poznania się i sprecyzowania wzajemnych oczekiwań. Można też przyjrzeć się typowym trudnościom, które pojawiają się we współpracy między doradcą a decydentem. Wówczas obie strony mają wszystkie dane, by zawczasu się na nie uodpornić.

Prof. Krzysztof Opolski

Profesor zwyczajny, dr hab. nauk ekonomicznych, kierownik Katedry Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego. Członek Rady Nadzorczej Grupy Ubezpieczeniowej AXA, były członek Rady Nadzorczej CitiBank Handlowy Ekspert – członek Zespołu Doradczego New Connect i Rady Ładu Informacyjnego przy Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Ekspert Rady Programowej Fundacji na rzecz Promocji Przedsiębiorczości INSTYTUT COPERNICUS, specjalizuje się w strategii, tworzy autorskie programy doradcze i szkoleniowe w tym obszarze. Inspirator tematyki pierwszego tomu Rozpraw o doradztwie.

Piotr Żabski
2. Dlaczego potrzebujesz eksperta zewnętrznego

Od wielu lat współpracuję z doradcami i ekspertami zewnętrznymi mniej lub bardziej intensywnie. Płaszczyzn współpracy jest wiele – od relacji osobistej, przez korzystanie z eksperckiej wiedzy, po kontakty dotyczące szerszej perspektywy, na przykład przy opracowywaniu strategii czy w sytuacji zmiany lub kiedy zaistnieje potrzeba przygotowania zmian w organizacji. Pomoc doradców dla zarządu jest ważna, gdyż umożliwia sprecyzowanie odpowiedniego do wyzwań kształtu działań. Doradca to człowiek, który reprezentuje doświadczenie i wiedzę, czyli wartości bardzo potrzebne w zarządzaniu organizacją biznesową. Gdy korzystam z pomocy doradcy, odczuwam większe bezpieczeństwo podczas podejmowanych działań.

Nie masz patentu na nieomylność

Pomoc osobista

Prezesi czy członkowie zarządów dużych organizacji biznesowych to tylko ludzie. Nikt z nich jeszcze nie stwierdził, że pomocy nie potrzebuje, bo ma patent na nieomylność. Przeciwnie, każdy chce podejmować dobre decyzje i prezentować podejście do swoich obowiązków, do współpracowników, które będzie cenione przez innych. Tymczasem im wyższe stanowisko i większa odpowiedzialność, tym bardziej realne jest osamotnienie. Również tym trudniej otrzymać rzetelną informację zwrotną. Najbliżsi współpracownicy szefa nie są skorzy mówić mu otwarcie, co myślą o jego postępowaniu i decyzjach; jak je odbierają. Raczej chcą być mili, starają się przypodobać. Ich komunikaty zawsze brzmią dobrze i pomyślnie, co może prowadzić do uśpienia czujności decydenta czy nawet stępiać jego wrażliwość i zdolność do samokrytycyzmu. Dalsi współpracownicy pozostają z szefem w relacji bardzo oficjalnej. Oznacza to, że nie są dla niego źródłem informacji zwrotnej w sprawach dotyczących jego wizerunku. Z kolei szefowi nie przystoi wymuszać od nich tego rodzaju wypowiedzi.

W podobnej sytuacji warto skorzystać z usług doradcy. Jeśli osoba taka jest stosunkowo blisko, a kontakt z nią jest dostatecznie częsty, to wówczas może ona wczuć się w sytuację decydenta i przekazać potrzebne mu informacje. Rolą doradcy jest stworzenie w miarę obiektywnego obrazu pracy i postawy szefa oraz wskazanie możliwych ścieżek rozwoju. Współpraca z nim nastawiona jest na rzetelne opisanie stanu wyjściowego, stymulowanie poprawy wizerunku decydenta i jakości jego współpracy z zespołem.

Rola dla menedżera

Kiedyś, gdy uprawiałem koszykówkę, trener wpajał nam za zasadę: „za podanie odpowiada podający, a nie ten, kto je odbiera” Podobnie jest w biznesie: za komunikat odpowiada ten, kto go nadaje, a nie ten, kto odbiera. Oznacza to, że zwłaszcza decydent powinien posiąść umiejętność komunikowania się w sposób zrozumiały i jednoznaczny, niepozostawiający miejsca na interpretacje. W kształtowaniu takich zdolności komunikacyjnych rola doradcy jest nieoceniona. Bez jego pomocy trudno doskonalić również takie elementy przekazu jak mowa ciała czy emocje. Bywa on skuteczny w wypełnianiu takiej funkcji, bo jest człowiekiem z zewnątrz i dzięki temu bardziej obiektywnie widzi i ocenia sytuację w firmie. Decydent jest natomiast tak dalece zaangażowany w działania firmy, że trudniej o obiektywizm w ocenie sytuacji z jego punktu wiedzenia.

Jak wygląda współpraca z tego rodzaju doradcą? Decydentowi pozwala ona bez skrępowania otworzyć się i opowiedzieć o swojej sytuacji, oczekiwaniach i obawach. Ze względu na to, że podstawą kontaktu z ekspertem zewnętrznym jest zaufanie, opowieść ta nie jest wolna od emocji. Właściwie tego rodzaju ekspresja decydenta jest tu niezbędna. Od szczerości i dokładności opowiadania zależy bowiem jakość informacji zwrotnej, którą otrzymuje menedżer oraz trafność stawianej wspólnie diagnozy co do kierunków pożądanej ewolucji. Nie chodzi tu o otrzymanie jakiejś podpowiedzi czy gotowej recepty, ale o uzyskanie możliwości bliższego przyjrzenia się swojej postawie i swojej pracy z dystansu. To pozwala menedżerowi lepiej zrozumieć czy jego działania są trafne, czy też nie.

Ogromną wartością współpracy z doradcą jest to, że można wprowadzać korekty do swojej pracy i potem widzieć dobroczynny wpływ takich działań nie tylko na decydenta, ale i na zespół, którym on kieruje. Bez uwag i krytycyzmu eksperta zewnętrznego (moim zdaniem menedżerowie wysokiego szczebla wymagają doradców o silnych, odważnych osobowościach) pogrążenie się w stagnacji jest zupełnie realne, co skutkuje utrwaleniem się mechanizmów, które zarówno dla szefa, jak i dla podwładnych nie są korzystne. Wówczas decydent przestaje być liderem, który naprawdę potrafi kierować zespołem, motywować i pociągać za sobą innych, a przez to wprawiać w ruch całą organizację. Staje się urzędnikiem, administratorem, którego inni się obawiają i wolą nie wchodzić mu w drogę. A to już nie jest rola lidera.

Wybór doradcy

Doradcę wybiera się z rekomendacji. Jeśli komuś taki fachowiec już pomógł, to jest to najważniejsza referencja przy wyborze. Na rynku można przecież samodzielnie poszukać potrzebnego eksperta. Może się wówczas okazać, że wiele osób prezentuje odpowiednie kompetencje czy ma specjalistyczną wiedzę, na którą jest akurat zapotrzebowanie. Jednak nie każdy z nich będzie człowiekiem zdolnym do pracy w tandemie czy do bliskiej współpracy z menedżerami. Obok eksperckiej wiedzy potrzebna jest też „chemia”, jakiś wspólny mianownik między obiema stronami, a także zdolności adaptacyjne. Doradca powinien dostosować się do potrzeb swojego klienta, umieć niejako „wejść w jego buty”. A z tym nie jest łatwo, co oznacza, że i wybór doradcy to nie jest łatwa rzecz.

Debla mogą w tenisie grać tylko zawodnicy, którzy się dobrze uzupełniają. Jeśli są dobierani przez przypadek, to również przypadek będzie rządził ich grą i wynikami. Podobnie jest we współpracy menedżerów z doradcami. Dla efektów ich współpracy ważne jest, by odpowiednio wcześnie się poznali, mieli okazję spędzić trochę czasu na rozmowie i zorientować się, na co mogą liczyć. Wówczas prawdopodobieństwo trafnego wyboru i potem zadowolenia obu stron ze współpracy wzrasta. Moment zawarcia kontraktu powinien wynikać z tego rodzaju wzajemnego rozeznania.

Kontrakt jest czasowy. Jednak nietrafny dobór może skutkować tym, że konieczność rozwiązania umowy następuje przed końcem umówionego okresu. Gdy zaś wybór jest starannie przygotowany, to zazwyczaj po zakończeniu pierwszego okresu umowy jest ona przedłużana na okres kolejny. Nie wszystko da się z góry przewidzieć. Gdy w kontrakcie wypunktowane są nie tylko rzeczy zasadnicze, ale i inne, z pozoru mniej ważne (na przykład kontakt telefoniczny 24/7, co oznacza zobowiązanie się do udzielenia konsultacji w każdym czasie, o każdej potrzebie), to rosną szanse na pomyślne ułożenie współpracy. W ten sposób można uniknąć rozczarowania i narastania wzajemnego sceptycyzmu.

Niebezpieczna ścieżka

Wolny rynek tzw. doradców, w tym freelancerów, w Polsce dopiero się rozwija. Oznacza to, że krajowi menedżerowie wciąż muszą się uczyć i potrzebują doradców. W wielu dziedzinach brakuje im fachowej wiedzy i doświadczenia. To tworzy zapotrzebowanie na usługi fachowców, którzy tę potrzebną wiedzę bądź doświadczenie mają. Gdy mamy do czynienia z firmą będącą małą częścią większej całości, której centrala mieści się za granicą, to menedżerowie stają przed wyzwaniem odnalezienia się w tym międzynarodowym towarzystwie. Duża korporacja to trudne i niewdzięczne do okiełznania „zwierzę”. Odnalezienie się w takim organizmie, odszukanie w nim przestrzeni dla własnej aktywności nie jest łatwe.

Gdy zaś chodzi o firmę w całości krajową, to wówczas menedżerowie mają więcej swobody i przestrzeni dla własnej kreatywności, która ukierunkowana jest na budowanie organizacji. Jest w niej więcej zmian i dynamizmu, ale jednocześnie ryzyko związane z obecnością i pracą doradcy rośnie. Dlaczego? Bo w takiej sytuacji menedżerowie ulegają pokusie zbytniego polegania na tym, co wskazuje im ów zewnętrzny fachowiec. Prowadzi to do rozszerzenia jego roli i do stopniowego wchodzenia na obszary, od których on sam, w imię własnego, dobrze pojętego interesu powinien trzymać się z daleka. Bo jeśli zaczyna autoryzować pewne działania, na przykład wprowadzane zmiany, to tym samym menedżerowie wyzbywają się samodzielności. To jest ścieżka niebezpieczna dla obu stron, która prowadzi – co potwierdzają przykłady – nawet do dramatów, przykładowo do bezpowrotnego zniszczenia kultury organizacyjnej. Oczywiście powstałe w ten sposób straty mogą być przedmiotem sporu, bo jedni będą mówili, że zdarzyło się nieszczęście, ale znajdą się i tacy, którzy będą się upierali, że „nic się nie stało, a właściwie zaistniałe zmiany zasługują na ocenę pozytywną”.

Z dystansu lepiej widać

Szef sztabu

Pożytki można czerpać z doradztwa indywidualnie, ale też wraz z innymi. Nie należy się nastawiać na uzyskanie złotej myśli czy na gruntowne przeoranie dotychczasowej praktyki w organizacji. Na ogół doradca pomaga usprawnić mechanizmy, które już działają, a dzięki jego pomocy zdobywają wyższą jakość i zaczynają funkcjonować lepiej. Doradca nie powinien być źródłem nowych rozwiązań. Gdyby tak było, to oznacza, że powinien on zająć miejsce menedżera. Jego rola natomiast polega na dostrzeganiu rzeczy nieoczywistych, których menedżerowie zdają się nie widzieć, na stawianiu pytań, na odkrywaniu stereotypów i obalaniu ich, ale też na dostarczaniu klientowi komfortu/bezpieczeństwa. Wynika to z faktu, że decydent nigdy nie jest sam – zawsze może uzyskać opinię doradcy w ściśle określonym zakresie.

Doradcę często wspiera cały sztab specjalistów, których on autoryzuje i wyznacza im rolę. Wówczas można mówić o korzystaniu przez firmę z całego zespołu zewnętrznych fachowców. Niekiedy zdarza się tak, że początkowo firmie doradza jeden ekspert, ale po wystarczająco długim okresie owocnej współpracy uzyskuje on zgodę na rozszerzenie zakresu swoich usług i - w tym celu – na dobranie sobie kolejnych współpracowników. W ten sposób powoli zaczyna się formować cały sztab doradców. Odpowiedzialność za działanie tego zespołu spada na szefa sztabu, czyli tego, który w pewnym momencie podjął się zbudowania takiego gremium. To on dba, by powstała grupa zgranych i współpracujących ze sobą osób, a nie gromadka przypadkowo skrzykniętych, choćby nawet genialnych, indywidualności. Dlatego niekiedy zrezygnuje z zaproszenia do drużyny wybitnych jednostek i wybierze mniej błyskotliwych ludzi, ale za to takich, którzy lepiej dopasują się do zespołu. W ten sposób osiągnie efekt pożądanej synergii.

Piotr Żabski

Prezes zarządu Santander Consumer Bank Polska, wcześniej był członkiem zarządu Santander Consumer Bank odpowiedzialnym za rozwój kredytów detalicznych i marketing. Zdobywał doświadczenie w Lukas Banku, gdzie ostatnio zajmował stanowisko dyrektora zarządzającego w linii biznesu consumer finance. Jest absolwentem École Nationale Supérieure des Mines de St-Étienne, Politechniki Wrocławskiej oraz wrocławskiej Akademii Wychowania Fizycznego.

Paweł Rychliński
3. Kiedy ekspert zewnętrzny wchodzi do firmy

Jeżeli istnieje sposób, by zrobić coś lepiej… znajdę go.

Thomas Alva Edison

Jeżeli przełożyć jego słowa na strategiczne podejście do funkcjonowania przedsiębiorstwa w dobie drapieżnie rozwijającej się konkurencji, należy założyć, że powinno ono szukać sposobu, by stale poprawiać wewnętrzne mechanizmy i procedury.

Wiele firm, by podnieść konkurencyjność i zawczasu zadbać o rynkową egzystencję, korzysta z usług zewnętrznych doradców. Mówi się, że tylko tacy ludzie – o świeżych umysłach, obserwujący pełny obraz funkcjonowania przedsiębiorstwa z szerszej perspektywy i nienasiąknięci firmowymi emocjami – potrafią trzeźwo ocenić pozycję spółki na rynku i wskazać jej odpowiedni kierunek rozwoju. Czy tak jest w rzeczywistości – zdania są podzielone, doświadczenia różne i sam myśląc o tym, mogę powiedzieć, że mam jedną refleksję: wszystko, jak zawsze, zależy od ludzi – i tych z zewnątrz, i tych, którzy tym z zewnątrz zadają konkretne zadania, czyli menedżerów szukających pomocy u ekspertów zewnętrznych.

Firm konsultingowych świadczących usługi doradztwa biznesowego, transakcyjnego, podatkowego, prawnego czy audytu jest na rynku mnóstwo, od największych graczy międzynarodowych z tzw. top five po niewielkie lokalne, ale wysoko wyspecjalizowane, na przykład kancelarie patentowe. Grunt to wybrać tę odpowiednią, która zatrudnia najlepszych ekspertów w danej dziedzinie. A najlepszy ekspert to taki, którego wizyta w firmie wywołuje twórczy ferment i mobilizuje cały zespół do ponadnormatywnego wysiłku.

Ekspert zewnętrzny nie jest naszym etatowym pracownikiem

Ekspert to z definicji człowiek nie tylko sprawnie poruszający się w obszarze działalności danego przedsiębiorstwa, lecz także mający doskonałą orientację w mechanizmach rządzących całym sektorem. Tu jednak uwaga: sam słyszałem od kilku zarządzających menedżerów przestrogi i utyskiwania na to, że zewnętrzni doradcy potrafią działać schematycznie i nie wnoszą właściwie żadnej wartości dodanej do firm. Okazuje się wówczas, że nie najlepiej zainwestowaliśmy środki z firmowego budżetu, a to najgorsza z możliwych cenzurka dla nas – menedżerów zarządzających.

Jak więc „wycisnąć” z eksperta to, co się da najlepszego, i nie mieć wrażenia, że się zmarnowało pieniądze? Przede wszystkim pokierować nim trochę tak jak nowym pracownikiem. Pomóc mu błyskawicznie „wgryźć” się w specyfikę pracy w firmie, by powstający w jego głowie szerszy obraz naszej działalności nie mieścił się w już stworzonych przez niego szablonach. Tylko dzięki temu łatwiej mu będzie ocenić naszą firmę jako wyjątkową, indywidualną jednostkę, ze swoimi specyficznymi problemami i atutami.

W życiu pewne są podatki, śmierć i jeszcze dwie rzeczy – zmiana i… kolejna zmiana

Trudno raczej wyobrazić sobie wewnętrzne przeprowadzenie audytu czy samodzielnie prowadzoną restrukturyzację spółki. Nie twierdzę, że jest to niewykonalne, ale z pewnością każdy z nas będzie spał spokojniej, mając świadomość, że za tak niezwykle delikatne operacje odpowiadają cieszący się zaufaniem, uznani na rynku i doświadczeni specjaliści.

Usługi najlepszych, sprawdzonych doradców są drogie, ale mogą okazać się inwestycją na lata. Tacy eksperci nie narzucają bez końca swojej opinii, nie upierają się przy raz wydanej opinii, argumentując ją jedynie ogromną praktyką w danym obszarze. Ci najlepsi dyskutują, podają rzeczowe argumenty, zderzając je z opiniami ludzi wewnątrz firmy. Taka konfrontacja i różnorodność interpretacji może zaowocować niezwykle kreatywnymi, oryginalnymi pomysłami na rozwój biznesu.

Komunikacja eksperta zewnętrznego z pracownikami

Akceptuj ryzyko, nie eksperymentuj

Każdy nowo zatrudniany pracownik przyjmuje obowiązki ściśle, określone w umowie o pracę. Zlecenie mu kolejnego, bardzo poważnego i angażującego czas zadania, takiego jak na przykład wspominany wcześniej audyt czy wdrożenie systemu informatycznego, raczej nie zakończy się pełnym sukcesem i zamknięciem projektu przed deadlinem. Musimy pamiętać, by spojrzeć na stawiane pracownikowi zadania i cele z szerszej perspektywy. Nawet jeśli system czy zmiana lepiej lub gorzej zostaną wdrożone, to jest duże prawdopodobieństwo, że podstawowe obowiązki pracowników nie zostaną wykonane należycie. Istnieje realne zagrożenie, że dodatkowo w teamie będą narastać frustracje i demotywacja wynikające z tego, iż obarczeni zadaniem członkowie zespołu nie poczują satysfakcji z wykonywanej przy tej okazji pracy. W takich warunkach trudno będzie nam obudzić w nich ducha walki i chęć odnoszenia kolejnych sukcesów.